donderdag 30 mei 2019

Workshop Strategische zorgmarketing in Belgie

Op 14 juni 2019 is er een Workshop Strategische zorgmarketing in Gent (België). Georganiseerd door Zorg3, Indora Managementadvies en het Zorgmarketingplatform. Je kunt je nog aanmelden.


In samenwerking met Zorg3 wordt de Workshop Strategische zorgmarketing nu ook in België gegeven voor de Belgische zorgmarketeer.

Hierna lees je meer over deze Belgische workshop, georganiseerd door Zorg3.

Zorgmarketing is de sleutel voor succes

Ook in België is zorgmarketing steeds meer de sleutel tot succes. Zorgmarketing zet u op weg om:

1. Uw divers zorgaanbod te segmenteren, zodat u doelgericht bepaalde doelgroepen kan benaderen met de juiste boodschap op het juiste moment. Resultaat: nieuwe gebruikers zullen zich sneller aangesproken voelen en contact opnemen.
2. De sterke punten van uw voorziening te ontdekken en dit te accentueren in uw dienstverlening. Resultaat: uw voorziening profileert zich op een positieve manier naar de buitenwereld toe en bouwt zo een eigen imago op.
3. Uw zorgaanbod continu af te stemmen op de steeds wijzigende behoeftes van de gebruikers. Resultaat: u begrijpt nieuwe gebruikers beter en krijgt de kans om hierop in te spelen.

Marketing is geen vies woord, maar net dé methode om uw voorziening te laten doen waar het goed in is: de beste zorg verlenen. Bent u geïnteresseerd om hierover meer te weten te komen en aan de slag te gaan met concrete tips en tools?

Schrijf u dan nu in voor de allereerste Vlaamse editie van de workshop Zorgmarketing onder leiding van Sjors van Leeuwen! U geniet van een premièrekorting van 75 euro!

Datum, locatie en tijdstip

De workshop Zorgmarketing gaat door op vrijdag 14 juni 2019 in het Seminariecentrum Nieuwgoed (Adres: Grotesteenweg-Zuid 8, 9052 Zwijnaarde). De locatie is vlot bereikbaar en beschikt over een gratis parking.

We starten de dag om 9u00 en sluiten rond 16u30 af.

Deelnameprijs

De deelnameprijs bedraag normaal gezien 525 euro per persoon, maar profiteer eenmalig van onze premièrekorting van 75 euro en betaal slechts 450 euro (excl. BTW).

Deze prijs omvat ontvangst, lunch, documentatiemap en heel wat inspirerende tools en praktische tips.

Aanmelden

Om de interactie met Sjors te kunnen garanderen, beperken we het aantal plaatsen tot 10. Twijfel dus niet en schrijf u nog vandaag in!

Inschrijven kan door een e-mail te sturen naar workshop@zorg3.be, met de vermelding van:
- Naam en adres van de voorziening.
- Aantal personen.
- Naam en voornaam.
- Functie.

U bent zeker van uw plaatsje na het ontvangen van onze bevestigingsmail.
Past vrijdag 14 juni niet meer in uw agenda? Geen nood! Stuur ons een e-mail en we informeren u over ons programma in het najaar.

Meer informatie

Met al uw vragen of voor bijkomende informatie kan u terecht bij Tine Van Gestel via e-mail tine@zorg3.be of telefonisch 0494/88.00.22.

We hopen u alvast te mogen verwelkomen op de allereerste Vlaamse editie van de workshop Zorgmarketing door Sjors van Leeuwen!

Met vriendelijke groet,

Tine Van Gestel
Consultant Zorg
0494/88.00.22
www.zorg3.be



Tot ziens in Gent! 

dinsdag 28 mei 2019

Aan de slag met een wendbare organisatie

De afgelopen tijd heb ik diverse presentaties, clinics en workshops gegeven over de wendbare organisatie, een wendbare strategie op één A4 en het wendbaarheidscanvas. Wil je ook aan de slag om wendbaarder te worden? Neem dan contact op!


Presentatie, clinic en workshop

De afgelopen tijd heb ik diverse presentaties, clinics en workshops gegeven over de wendbare organisatie, een wendbare strategie op één A4 en het wendbaarheidscanvas. Bij een breed scala aan bedrijven en instellingen in profit en non-profit.

Praktische tips, tools, inzichten en voorbeelden

Daarbij viel het me op dat veel organisaties druk bezig zijn om wendbaarder te worden, ieder op zijn of haar manier. En dat een paar praktische tips, tools, inzichten en voorbeelden uit de praktijk, de aanpak flink kan versnellen.

Opmerkingen, vragen, uitdagingen en oplossingen

Tijdens die verschillende bijeenkomsten hoorde ik regelmatig opvallende opmerkingen van deelnemers langskomen die de essentie van wendbaar ondernemen prima aangeven. Een kleine bloemlezing van enkele opmerkingen, vragen, uitdagingen en oplossingen van directeuren, managers en leidinggevenden:

  • Kortcyclisch klinkt mooi, maar wat is kort?
  • We doen al veel dingen kortcyclisch, zonder het ons echt te beseffen (onbewust bekwaam).
  • Wie het wil proberen mag het doen (mik op de voorhoede van enthousiastelingen).  
  • Om te kunnen experimenteren heb je vertrouwen nodig (dus geven en nemen).
  • Als je kiest voor bepaalde strategische speerpunten kies je er ook voor om andere dingen niet te doen (focus, focus, focus).
  • Sluit aan met je rolling strategy-proces op natuurlijke momenten (vergroot de acceptatie).
  • Betrek zo veel mogelijk mensen in jouw denkwijze en aanpak (creëer een vliegwiel).
  • Verwachtingen moet je actief managen (meenemen van de mensen).
  • Je moet mensen perspectief bieden als het zo veranderlijk is/wordt (helder kompas).
  • We willen open, eerlijk en transparant zijn, dus vergaderen we ook met de deuren open.
  • Diegene die iets inbrengt is meteen 'eigenaar', dat werkt prima.  
  • De grote vraag die je steeds moet stellen is: waarom doen we iets?
  • Heb je ook iets geprobeerd wat niet gelukt is? Het is maar hoe je het bekijkt. 
  • Het gaat om het combineren van het dagelijkse met nieuwe speerpunten, daartussen moet je flexibel mensen, middelen en budgetten kunnen inzetten. 
  • Wat wordt precies de rol van het strategisch topteam, hou verhoudt zich dat met het bestuur of het normale directieteam?
  • Het strategisch topteam is niet een projectteam en moet geen vergaderclub worden, het moet een overall-beeld hebben en prioriteiten stellen.
  • We vermengen te snel dagelijkse problematiek met strategische onderwerpen waardoor het overzicht ontbreekt.
  • We doen al veel zaken anders dan vroeger, maar het gaat vooral om de mindset waarmee we de dingen doen.
  • Dat balanceren tussen zaken als standaardisatie en maatwerk en centraal of decentraal is best lastig.
  • Een lerende organisatie vraagt een onderzoekende houding, en geen afrekencultuur.
  • Als je van A naar B wilt moet je dat doen op de manier van B. 

Anders kijken, denken en doen

De invoering van wendbare principes zoals verbindend leiderschap, rolling strategy, agile werken en zelforganisatie vormt een mooie uitdaging, want medewerkers moeten op alle niveaus in de organisatie op een andere manier gaan kijken, denken en doen. Die cultuuromslag gaat niet vanzelf, zoals we allemaal al wel eens hebben ervaren.

Kies geen blauwdrukoplossing, maar ‘practice what you preach’. Vele wegen leiden naar Rome en zo is het ook met strategische wendbaarheid. Wil je een wendbare en zelforganiserende organisatie worden, doe dit dan op een wendbare en zelforganiserende manier. Een presentatie, clinic of workshop kan daarbij zeker helpen. Zodat iedereen hetzelfde beeld heeft als het over ‘wendbaarheid’ gaat, want dat is misschien wel de belangrijkste succesfactor.

Ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas!

Wil je ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas en meer weten over een presentatie, clinic of workshop? Neem dan contact op.

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


De positieve afsluiter komt dit keer van de middeleeuwse monnik Francis of Assisi. Zijn welgemeend advies luidt: ‘Start by doing what’s necessary. Then do what’s possible. And suddenly you are doing the impossible.’ Zo is het met wendbaar, klantgedreven en innovatief ondernemen ook. Succes!

zondag 26 mei 2019

Strategie top 5 van bestuurders in 2019

Digitalisering, innovatie en disruptie, reputatie en imago, arbeidsmarkt en groei vormen in 2019 de vijf belangrijkste strategische thema’s in de Nederlandse bestuurskamers. MVO hobbelt daar op plaats zes achteraan.


Dat blijkt uit het Berenschot Strategy Trends-onderzoek, dit jaar voor de elfde keer uitgevoerd.In totaal namen 765 ondernemers en bestuurders uit Nederland deel aan het onderzoek.

Belangrijkste strategische onderwerpen

De top 5 van onderwerpen die het meest in de bestuurskamer worden besproken:
1. Digitalisering.
2. Innovatie en disruptie.
3. Reputatie en imago.
4. Arbeidsmarkt.
5. Groei.

Grootste impact op de strategie

De top 5 van onderwerpen met de grootste impact op de strategie:
1. Innovatie en disruptie.
2. Arbeidsmarkt.
3. Digitalisering.
4. Groei.
5. Samenwerking/alliantievorming, veranderende klantbehoefte en nieuwe business- en verdienmodellen.

Het verhaal bij de cijfers

Enkele bespiegelingen van de onderzoekers bij de 5 belangrijkste thema's:

1. Digitalisering: een nieuw 'basismodel' is onontkoombaar en digitaal is daarbij de norm. Hierbij gaat het zowel om nieuwe (agile) organisatiemodellen als aangepaste businessmodellen, waarbij fysiek en digitaal steeds meer met elkaar verweven zijn. Soms leiden technologische ontwikkelingen zelfs tot geheel nieuwe businessmodellen. Organisaties investeren het meest in (big) data analytics, waarmee verschillende soorten gegevens uiteindelijk moeten worden omgezet in waardevolle inzichten. Daarna wordt de meeste aandacht geschonken aan digitale veiligheid en cybersecurity.

2. Innovatie en disruptie: het onderzoek laat zien dat bedrijven die veel investeren in R/D en innovatie een hogere omzetgroei realiseren en ook een groter deel van hun omzet uit nieuwe producten halen. In de benadering van innovatie is een duidelijke shift te zien van zelfstandig innoveren naar co-design of alliantievorming. Steeds meer organisaties besluiten samen te innoveren, bijvoorbeeld in een innovatiecluster: dit kan innovatie versnellen en de kosten en/of risico’s verminderen.

3. Reputatie en imago: veel CEO’s lijken zich bewust van het gevaar van negatieve pers en de catastrofale impact die dit kan hebben op de verkoop. Negatieve berichtgeving kan niet alleen ontstaan als reactie op het handelen van het eigen bedrijf, ook zaken buiten de eigen invloedssfeer kunnen de hele sector en daarmee het eigen bedrijf in een kwaad daglicht zetten. Transparantie wordt steeds belangrijker. De consument heeft steeds meer informatie tot zijn beschikking en is met de opkomst van onder andere social media mondiger en machtiger geworden. Steeds vaker worden bedrijven online ter verantwoording geroepen en gedwongen meer inzicht te geven in de bedrijfsprocessen of supply chain.

4. Arbeidsmarkt: de ‘war for talent’ heeft duidelijk impact op de koers van organisaties. Digitalisering en robotisering zorgen voor een verandering van de benodigde vaardigheden. In de toekomst is er meer behoefte aan hoger en meer technologisch opgeleid personeel, terwijl uitvoerend en administratief werk anders wordt ingericht. Andere vaardigheden ('21st-century skills’) worden belangrijker. Tot slot hebben ook ontwikkelingen als flexibilisering en vergrijzing hun weerslag op de strategie van organisaties.

5. Groei: verreweg de meeste bedrijven groeien autonoom. Slechts een kleine groep groeit via overnames, fusies en joint ventures. Niet groeien maakt kwetsbaar en kan ertoe leiden dat een bedrijf overnamekandidaat wordt. Ook dit jaar verwachten veel organisaties door te groeien. De meeste snelle groeiers zijn kleinere en middelgrote bedrijven, waarbij de kleine – vaak flexibele en innovatieve – bedrijven vooropgaan. Bedrijven groeien met de markt mee of via meer verkoop aan bestaande klanten. Groeien door aanpassingen van prijs of verdienmodel komt weinig voor.

Waardering voor MVO stijgt

Hoewel er veel geschreven en gezegd wordt over betekenisvol en 'maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo)' staat dit onderwerp pas op plaats 6 van de strategische agenda. Teken aan de wand?

En slim? Want uit onderzoek van Motivaction uit 2019 blijkt o.a. het volgende.

Sinds 2009 zegt ruim 80% van Nederlanders bij hun aankopen erop te letten of iets goed is voor mens, maatschappij en milieu. 30% let er zelfs in grote mate op. In de afgelopen jaren is de aandacht die men heeft voor de prijs van hun aankopen daarentegen juist gedaald. Hierdoor ontstaat er meer ruimte voor duurzamere producten omdat die in de regel wat duurder zijn. De groep consumenten die aangeeft deze producten niet vaker te willen kopen dan ze nu al doen omdat ze deze nog te duur vinden, daalde de afgelopen 5 jaar dan ook van 70% naar 65%.

70% van de Nederlanders staat er positief tegenover als bedrijven maatschappelijk actief worden en iets extra’s doen, bijvoorbeeld door het steunen van goede doelen.

De druk op de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven neemt toe. Zo vindt 56% nu dat bedrijven meer maatschappelijke taken moeten vervullen omdat de overheid zich steeds verder terugtrekt. In 2009 was dit nog maar 43%.

Waarschijnlijk stijgt MVO komend jaar wel een treetje op de strategieladder als dit zo doorgaat, wat denk jij?

Bron: Berenschot Strategy Trends 2019. In totaal namen 765 ondernemers en bestuurders uit Nederland deel aan het onderzoek. Samen vertegenwoordigen zij circa 1 miljoen werknemers in Nederland, zo’n 15% van de Nederlandse beroepsbevolking. Respondenten zijn verdeeld over tien sectoren (Industrie, Zakelijke dienstverlening, Financiële dienstverlening, Onderwijs, Research-Overheid, Energie-Utilities, Transport-Logistiek, Agri-Food, Handel-Retail en Bouw). De omvang van de bedrijven varieert van mkb (tot 250 medewerkers) tot grote bedrijven (meer dan 1000 medewerkers).

De onbewoonbare aarde komt er aan

Het klimaat verandert sneller dan we voor mogelijk houden. De opwarming van de aarde is niet meer te stuiten met alle gevolgen van dien. Het is allang vijf over twaalf. Als we niet snel in actie komen staat ons een wereldwijde catastrofe te wachten. Volgens David Wallace-Wells koersen we af op De onbewoonbare aarde.


Het klimaat verandert snel en met enorme gevolgen. Als we niet snel in actie komen worden grote delen van de wereld in de nabije toekomst zo goed als onbewoonbaar. Dat is de noodkreet van historicus en schrijver David Wallace-Wells in het boek De onbewoonbare aarde.

Hier vind je een interview van de Volkskrant met Wallace-Wells van 5 april 2019.

De gevolgen van de klimaatverandering en opwarming van de aarde (één graad warmer sinds het begin van de industrialisatie) zijn nu al overal zichtbaar. Orkanen, overstromingen, bosbranden, watertekorten, drooggevallen landbouwgronden en afbrokkelende ijsplaten komen steeds vaker voor en de gevolgen zijn steeds groter. Zomers worden heter, de aarde wordt op steeds meer plekken onbewoonbaar droog óf nat, diersoorten sterven massaal uit, klimaatoorlogen en klimaatvluchtelingen nemen toe (naar schatting 140 miljoen wereldwijd in 2050) en de zeespiegel stijgt gestaag door waardoor miljoenen mensen in hun bestaan bedreigd worden.

Om een idee te geven. Met het huidige tempo van zeespiegelstijging komen we in 2100 zónder verdere versnelling wereldgemiddeld uit op een stijging van circa 40 centimeter. We weten dat de opwarming nog wel even doorzet, en dus zal ook de zeespiegelstijging verder versnellen. Als we de wereldwijde uitstoot van CO2 niet verlagen én de ijskap van Antarctica al vóór de eeuwwisseling destabiliseert kan de zeespiegelstijging twee meter worden. Dat is binnen de huidige eeuw, binnen één generatie.

Maar de zeespiegelstijging houdt niet op in het jaar 2100, zelfs als de opwarming dan is gestopt. Zeespiegelstijging komt traag op gang. Als de ijskappen eenmaal grootschalig afsmelten, kan het flink versnellen, en nog vele eeuwen doorgaan. Een zeespiegelstijging van enkele tientallen meters is al eens eerder voorgekomen. Kortom, de wereld wordt voor de komende honderden (duizenden) jaren niet meer zoals het was.

De onbewoonbare aarde bestaat uit drie delen. Het eerste deel gaat over de kettingreacties die door de klimaatverandering in gang worden gezet. Die zorgen namelijk voor een versnelling van de opwarming en een sterke toename van het aantal natuurrampen. Zo neemt het warmer wordende zeewater minder C02 op uit de lucht dan normaal. Dat versterkt het broeikaseffect. Door de stijgende temperatuur neemt het aantal bosbranden toe, worden ze groter en duren ze langer. Daardoor nemen  de luchtvervuiling en de opwarming toe en neemt de C02 opname door (afgebrande) bossen af. De opwarming versnelt verder met als gevolg dat de ijskappen in versneld tempo afbrokkelen. Enzovoort.   

In deel twee beschrijft de auteur de gevolgen, de facetten van chaos zoals hij het noemt. Al lezende word je daar niet blij van. Het lijkt alsof je een paar rampenfilms achter elkaar aan het bekijken bent. Dat heeft de auteur ook in de gaten als hij op pagina 172 schrijft: ‘Als je het tot deze pagina hebt volgehouden ben je een moedige lezer.’ De opwarming van de aarde leidt namelijk tot meer hittesterfte, honger, verdrinking, natuurbranden, niet natuurlijke rampen, slinkende zoetwatervoorraden, stervende oceanen, ongezonde luchten, opwarmingsplagen, economische ineenstortingen en klimaatconflicten.

Gevolgen waar miljarden mensen in meer of mindere mate mee te maken krijgen, en vaak al hebben. Zo evacueerde de Indiase autoriteiten onlangs meer dan een miljoen mensen vanwege een naderende cycloon, kende California vorig jaar de dodelijkste en meest verwoestende bosbranden ooit, is zeker de helft van het koraal Great Barrier Reef dood of stervende en krijgen dolende nomadenstammen in Afrika steeds vaker ruzie met boeren over het gebruik van het weinig vruchtbare land dat overblijft.

Om de schade te beperken is in het Parijs-akkoord wereldwijd afgesproken om de temperatuurstijging tot het jaar 2100 met twee graden te beperken. Helaas, zo constateert de auteur, ligt nog geen enkel geïndustrialiseerd land op schema. Zo verstoken we op dit moment 80 procent meer kolen dan in 2000. Denk aan ‘klimaatkanselier’ Angela Merkel die van de ene op de andere dag besloot om de kerncentrales in Duitsland te sluiten omdat het haar politiek gezien goed uitkwam. Tellen we daar de groeicurve van China, India en Afrika bij op dan kan de temperatuurstijging wel eens (ver) boven die twee graden uitkomen.

De ellende is volgens veel wetenschappers dan helemaal niet meer te overzien én niet te bevatten. Om maar iets te noemen, honderden steden zullen overstromen waaronder Miami, Shanghai en Hong Kong. De auteur wijst hierbij op klimaatongelijkheid. Het zijn de rijke westerse landen die met hun industrialisatie en consumentisme de opwarming van de aarde in gang hebben gezet c.q. hebben veroorzaakt en het zijn de relatief arme landen die het grootste deel van de klimaatrekening (gaan) betalen.

De businesscase is volgens de auteur zo klaar als een klontje. De kosten van een energietransitie vallen in het niet bij de schade die de verdere opwarming van de aarde (nu al) met zich meebrengt.

Het derde en laatste deel heeft de titel De klimaatcaleidoscoop. Het bevat bespiegelingen over crisiskapitalisme, denkfouten in ons brein waardoor we maar niet in actie komen, de kerk van de technologie, consumptie als beleid, de geschiedenis na de vooruitgang en ethiek aan het eind van de wereld. De auteur sluit het boek af met de essentie van het antropische principe. Het idee dat er een nauw verband bestaat tussen ons mens-zijn en de eigenschappen van het heelal. Interessant in dit deel zijn onder andere de bespiegelingen van de auteur over het westerse kapitalisme, met het neoliberalisme en de eeuwigdurende belofte van groei en vooruitgang.

Wat blijft daar van over als er geen vooruitgang meer is, maar stilstand of achteruitgang? Van de technologie moeten we het ook niet hebben, want een verhuizing naar Mars (leuk speelgoed voor de 1% rijken) of het grootschalig uit de lucht filteren van C02 (werkt alleen nog op de tekentafel) zijn volgens de auteur weinig realistisch.

In het boek De onbewoonbare aarde brengt de auteur de laatste wetenschappelijke inzichten samen. Het boek bevat 70 pagina’s met bronverwijzingen naar tal van onderzoeken, rapporten en cijfers. Vaak afkomstig van het IPCC, de onderzoeksorganisatie van de VN. De conclusie van het IPCC vormt de ruggengraat van alle voorspellingen en dit boek. Namelijk dat de aarde versnelt opwarmt door toenemende broeikasgassen in de lucht en waarbij de wereldwijde C02-uitstoot de grote boosdoener is.

Klimaatontkenners die aangeven dat we te maken hebben met een natuurlijke cyclus, en dat we als mens daar maar weinig invloed op hebben, worden door de auteur gedecideerd ter zijde geschoven.  Natuurlijk is klimaatverandering van alle tijden, maar niet in de mate en snelheid waarin het de laatste vijftig tot honderd jaar gebeurt. De bewijzen stapelen zich op: de opwarming van de aarde, in dit tempo, is door óns veroorzaakt en de hoeveelheid CO2 in de lucht is daarbij de cruciale factor. Het geruststellende daaraan is volgens de auteur dat we er zelf dus ook iets aan kunnen doen. Moeten we wel snel zijn, want volgens de IPCC hebben we nog maar twaalf jaar om de CO2-uitstoot te halveren.

De boodschap van David Wallace-Wells is duidelijk: “Het is erger dan je denkt, veel erger. Dat klimaatverandering langzaam gaat is een fabeltje – misschien wel net zo schadelijk als de bewering dat het klimaat helemaal niet verandert…Als we onze aanpak van het klimaatprobleem en onze manier van leven niet snel veranderen, zullen delen van de aarde door desastreuze ontwikkelingen in de nabije toekomst onbewoonbaar worden.” Oplossingen biedt de auteur niet aan, want we weten allang wat we volgens hem moeten doen: "alle fossiele brandstoffen uitbannen, zo snel en volledig mogelijk. Ongeacht de maatschappelijke gevolgen, want elk aspect van het moderne leven heeft een carbon footprint."

En nu maar hopen, tegen beter weten in waarschijnlijk, dat al die wetenschappers er naast zitten, maar durven wij dat risico te nemen? 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De onbewoonbare wereld is te koop op Managementboek.nl.

PS: Grote bedrijven vrezen miljardenschade door klimaatverandering

Een groep van de grootste bedrijven ter wereld schat de klimaatrisico's voor hun ondernemingen in op 888 miljard euro aan kosten. Dat staat in een onderzoek dat 4 juni 2019 werd gepubliceerd door het CDP, een internationale NGO die wereldwijd rapporteert over milieu-impact. De bedrijven zien overig ook kansen.

De geschatte miljarden aan kosten zullen het gevolg zijn van veranderingen in beleid en wetgeving, zeggen de bedrijven. Meer dan 80 procent van hen verwacht extreme weerpatronen, stijgende temperaturen op aarde en een hogere prijs van broeikasgasemissies. Bedrijven rapporteren potentiële verliezen van 250 miljard dollar (222 miljard euro) als gevolg van bezittingen die waardeloos worden, zoals activa in fossiele brandstoffen en bezittingen die aanzienlijk zijn blootgesteld aan de fysieke effecten van klimaatverandering.

Ook zien zij lucratieve kansen. De bedrijven rapporteerden dat ze voor bij elkaar 1,7 biljoen euro aan marktkansen voor duurzame bedrijfsactiviteiten zien. Zo zijn bedrijven vrijwel zeker van hogere inkomsten door de vraag naar emissiearme producten als elektrische voertuigen, verschuivende consumentvoorkeuren en een grotere beschikbaarheid van kapitaal.

Het CDP gebruikte voor het rapport de informatie van 6.937 bedrijven die in 2018 hun gegevens aan het CDP hebben verstrekt, met een steekproef op basis van de vijfhonderd grootste beursgenoteerde bedrijven wereldwijd.

PS: The Inconvenient Truth

Zie hier de video-trailor over The Incovenient Truth waarmee de Amerikaanse ex-presidentkandidaat Al Gore het klimaatprobleem in 2006 definitief op de wereldagenda plaatste.

maandag 20 mei 2019

Ben je klantvriendelijk, klantgericht of klantgedreven?

Steeds meer organisaties stellen de klant centraal om te overleven. Niet verwonderlijk want product, prijs en kwaliteit zijn steeds minder onderscheidend in het gevecht om de klant. Maar wat versta je onder 'de klant centraal?' Er is namelijk een groot verschil of je alleen klantvriendelijk bent of vooral klantgericht of juist heel klantgedreven. Wat betekent 'de klant centraal' voor jouw organisatie?


Waarom de klant centraal moet staan!

De klant écht centraal stellen is, naast wendbaarheid, dé succesfactor van de 21e eeuw. De grondlegger van de Amerikaanse Wal-Mart supermarkten Sam Walton zei niet voor niets jaren geleden al: ”Er is maar één baas, namelijk de klant! En hij kan iedereen in de organisatie van hoog tot laag ontslaan. Gewoon door zijn geld ergens anders uit te geven”.

Klanten geven dat geld ook net zo gemakkelijk ergens anders uit, want in vrijwel iedere sector is er keuze te over aan leveranciers, producten en diensten, uit binnen- en buitenland. Organisaties moeten snel de stap maken van product- en aanbodgericht denken naar (1) klantvriendelijk, (2) klantgericht en (3) klantgedreven ondernemen.

Of anders gezegd: speel je in de Eredivisie, Europa Liga of Champions League van klantgericht ondernemen? Dat begint met de vraag: wie is jouw klant?

Wie is jouw klant?

Deze vraag is niet altijd gemakkelijke te beantwoorden. Dat kan namelijk per sector en per type organisatie variëren. In algemene zin is de klant een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt en (al dan niet tegen betaling) gebruik maakt van de producten en/of diensten van deze organisatie. Naast externe klanten kennen veel organisaties ook het begrip interne klant. Een scherpe beantwoording van deze vraag, is de eerste stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Op naar de volgende vraag: wat betekent de klant centraal?

Wat betekent de klant centraal?

Het streven naar 'de klant centraal' kun je op verschillende manieren uitleggen. In algemene zin gaat het om de mate waarin een organisatie in staat is om te voldoen aan de wensen, behoeften en verwachtingen van klanten. Om klanten centraal te kunnen stellen, moet je dus weten wat de belangrijkste drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van jouw (potentiële) klanten zijn.

Drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten


Drijfveren; dit zijn de onderliggende motieven van mensen die zich indirect uiten via behoeften, wensen en verwachtingen. Denk aan drijfveren (waarden) als zekerheid, veiligheid, gezondheid, schoonheid, maatschappelijke betrokkenheid (zorg voor elkaar) en onafhankelijkheid (vrijheid).

Behoeften; dit zijn uitingen van tekorten die mensen ervaren en willen opheffen. Er zijn drie soorten behoeften. Primaire behoeften hebben te maken met eten, drinken, onderdak, werk, inkomen, etc. Relationele en sociale behoeften hebben te maken hebben met geaccepteerd voelen, gezelschap, waardering en ergens bij horen. Ontwikkelingsbehoeften hebben te maken met de behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en groei.

Behoeften kunnen ook op een andere manier ingedeeld worden, namelijk in (1) functionele (instrumentele) behoeften of (2) emotionele (abstracte) behoeften. Voorbeelden van functionele behoeften zijn behoeften aan verse groenten, openbaar vervoer, gezonde huid, lage hypotheekrente, ruime auto, schone benzine, etc. Voorbeelden van emotionele behoeften zijn behoeften aan ontspanning, zorgeloosheid, genieten, carriere en succes. Functionele en emotionele behoeften zijn vaak nauw aan elkaar verbonden.

Wensen; dit zijn verlangens van mensen over de wijze waarop in behoeften kan worden voorzien. Primaire, relationele en ontwikkelingsbehoeften kunnen op verschillende manieren voldaan worden. Mensen kunnen sterk verschillen in de wensen die zij hebben. Dit is vaak afhankelijk van factoren als levensfase, leefsituatie, leefstijl en sociaal-psychologische aspecten. Zo willen sommige mensen zelf hun verzekering regelen, terwijl anderen dat liever overlaten aan hun verzekeringsagent.

Verwachtingen; dit gaat over de wijze waarop mensen denken dat aan de behoefte voldaan gaat worden. Verwachtingen worden beïnvloed door eerdere ervaringen (bij de dokter moet je altijd wachten), door ervaringen van anderen (mond-tot-mondreclame), door concurrenten (wat bieden die voor alternatief?) en door imago en communicatie (hoe komt de organisatie over en wat beloven zij?).

Organisaties moeten bij het ontwikkelen van producten en diensten uitgaan van de drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten. Pas dan kan kwaliteit geleverd worden. De grootste valkuil is natuurlijk om te denken dat je wel weet wat de wensen, behoeften en verwachtingen van jouw klanten zijn. Dat is meestal niet het geval. En bedenk je ook het volgende: de meeste klanten lijken niet op jou! Rest de vraag: wat is kwaliteit volgens de klant?

Kwaliteit volgens de klant

Kwaliteit is simpelweg het voldoen aan de verwachtingen van de klant. Dat levert normaliter tevreden klanten op. Wordt niet aan de verwachtingen voldaan, dan levert dat ontevreden klanten op. Maar tevreden klanten alleen is niet voldoende. Het gaat om zeer tevreden klanten, want alleen zeer tevreden klanten blijven de organisatie langer trouw, besteden meer en zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Om zeer tevreden klanten te krijgen moeten organisaties de verwachtingen van klanten structureel overtreffen. Lees meer over klanttevredenheid en klantloyaliteit.

De kwaliteitsperceptie van diensten is een complexe zaak. De door de klant waargenomen of gepercipieerde kwaliteit (total perceived quality) wordt bepaald door de relatie tussen de verwachte kwaliteit (expected quality) en de ervaren kwaliteit (experienced quality). Deze ervaren kwaliteit wordt op zijn beurt weer beïnvloed door de technische (wat), functionele (hoe) en relationele (wie) kwaliteit van dienst en dienstverlener.

De ervaren kwaliteit kan verbeterd worden door (1) het beïnvloeden van verwachtingen van klanten (de trein komt over tien minuten i.p.v. de trein heeft een vertraging van tien minuten) en (2) het verbeteren van de technische, functionele en relationele kwaliteit van dienst en dienstverlener.

Zes dimensies van kwaliteit

Er zijn volgens de bedenkers van het beroemde SERVQUAL-model 6 dimensies die bepalen hoe klanten de kwaliteit van de dienstverlening ervaren, namelijk betrouwbaarheid, responsiviteit, beleefdheid, empathie, competentie en tastbare zaken.

  1. Betrouwbaarheid; dit is het vermogen van de organisatie om de beloofde dienstverlening nauwkeurig en volgens afspraak te leveren.
  2. Responsiviteit; dit is de bereidheid van de organisatie om klanten te helpen en de dienstverlening snel en goed uit te voeren. 
  3. Beleefdheid; dit is het vermogen van medewerkers om in contact met klanten vriendelijk, respectvol, behulpzaam en fatsoenlijk te zijn. 
  4. Empathie; dit is het vermogen van medewerkers om met klanten mee te voelen, begrip te tonen en zich in te leven in de situatie van de klant zodat de klant zich begrepen voelt.
  5. Competentie; dit betekent dat medewerkers een positieve houding hebben met voldoende kennis en vaardigheden om de beloofde diensten te leveren.
  6. Tastbare zaken; dit omvat de kwaliteit van fysieke producten, apparaten, handleidingen, verpakkingen en (uitstraling) van huisvesting en personeel. 

Langs al deze dimensies kun je de ervaren kwaliteit verbeteren. Daarbij moet je rekening houden met basiseisen (hygiënefactoren) en verschilmakers (succesfactoren).

Hygiënefactoren (dissatisfiers) en succesfactoren (satisfiers)

De totaalindruk van klanten is gebaseerd op een grote hoeveelheid subfactoren. Deze subfactoren bepalen samen de mate van (on)tevredenheid van klanten. Subfactoren kunnen verdeeld worden in twee categorieën: hygiënefactoren (dissatisfiers) en succesfactoren (satisfiers).

Hygiënefactoren zijn factoren waarvoor geldt dat de klant ontevreden is als niet aan de verwachtingen wordt voldaan. Wanneer de organisatie op dit punt wel aan de verwachtingen voldoet levert dat niet direct een tevreden klant op. Het zijn eigenlijk minimale voorwaarden waar je als organisatie aan moet voldoen. Voorbeeld hiervan is het 'nakomen van afspraken'. Doet een organisatie dat niet dan ontstaat er ontevredenheid. Komt een organisatie zijn afspraken wel na dan ontstaat er niet direct tevredenheid bij de klant. De klant verwacht nu eenmaal dat een bedrijf zijn afspraken nakomt.

Voor succesfactoren geldt het omgekeerde. Voldoet de organisatie op een bepaald punt aan het verwachtingspatroon van de klant, dan leidt dit tot tevredenheid. Voldoet men niet, dan ontstaat er niet direct ontevredenheid. Voorbeeld hiervan is de snelheid van uitkeren van schadeclaims door een verzekeringsmaatschappij. Een snelle uitkering leidt tot klanttevredenheid. Een minder snelle uitkering hoeft echter niet direct tot ontevredenheid te leiden.

Om klanttevredenheid te kunnen maximaliseren moeten organisaties zich richten op hygiënefactoren én succesfactoren. Of een factor voor klanten als een hygiënefactor of succesfactor werkt hang af van zijn drijfveren, behoeften en wensen. En deze aspecten hangen weer sterk samen met de branche en markt waarin de organisatie actief is. Veel organisaties profileren zich met kernwaarden als deskundig, betrouwbaar, professioneel en klantgericht met het idee dat dit succesfactoren zijn. De vraag is of deze factoren in de ogen van klanten geen hygiënefactoren zijn. Want je mag er als klant toch wel van uitgaan dat jouw dokter, pensioenadviseur of loodgieter deskundig, betrouwbaar, professioneel en klantgericht zijn?

Van kwaliteit naar klantervaringen

Kwaliteit alleen is niet meer genoeg. We zien dat de 'beleving' van de klant steeds belangrijker wordt als onderscheidende factor. Klantgedreven organisaties zorgen voor voor unieke klantervaringen (en dan vooral herinneringen). Zij stellen niet het product of de dienst centraal, maar de belevingswereld van de klant.

Klantgedreven organisaties zorgen bij ieder klantcontact voor een onuitwisbare positieve indruk. Zij betrekken klanten nauw bij de bedrijfsvoering (partnership marketing). Zij weten klanten keer op keer te verrassen waardoor klanten trouwe klanten worden die zorgen voor positieve mond-tot-mondreclame. Denk aan het succesvolle Coolblue.

Klantvriendelijk, klantgericht en klantgedreven

Kort door de bocht zijn er drie niveaus waarop je de klant centraal kunt stellen, namelijk klantvriendelijk, klantgericht en klantgedreven. Dit zijn drie niveaus die de mate van klantgerichtheid van een organisatie weergeven. Maar ook de niveaus van klantgerichtheid die een organisatie kan nastreven. Op welk niveau zit jouw organisatie?

Klantvriendelijk; de organisatie gaat vriendelijk, beleefd, respectvol en behulpzaam om met klanten. Klanten worden als gast behandeld. De klant is koning. Klanten vinden het prettig zoals zij door medewerkers van de organisatie worden behandeld. Klantvriendelijkheid is de eerste noodzakelijke stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Vaak lees je ook termen als gastvrijheid en hostmanship. Klantvriendelijk zijn betekent als eerste zorgen voor zeer klantvriendelijke medewerkers! Lees over de winst van meer klantvriendelijkheid.

Klantgericht; de organisatie heeft zijn producten, diensten en werkprocessen rondom de klant georganiseerd. Klanten hebben één aanspreekpunt en worden niet van het kastje naar de muur gestuurd, maar direct geholpen (one stop shop). Om klantprocessen soepel en naadloos (tussen de verschillende bedrijfsprocessen) te laten verlopen is het noodzakelijk dat het werk procesgericht georganiseerd wordt. Om dit mogelijk te maken kiezen veel bedrijven voor het werken met 'klantteams' en een opsplitsing van de organisatie in een frontoffice, midoffice en backoffice. Klantgerichte werkprocessen is de tweede noodzakelijke stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Lees wat er gebeurt als je dit niet op orde hebt.

Klantgedreven; de organisaties betrekt zijn klanten proactief bij het ontwikkelen van producten en diensten. Denk aan ontwikkelingen als cocreatie, crowdsouring, personalisatie, user generated content, communities, klantenpanels en het slim omgaan met klantenfeedback. Des te groter de invloed van de verandering is voor de klant, des te groter de gewenste invloed van die klant is bij de procesuitvoering. Organisaties hebben open en rechtstreeks contact met klanten en nemen actief deel aan klantdiscussies. Klantgedrevenheid is de derde en lastigste stap op weg naar een klantgericht bedrijf. Lees over de 'klant in de driver's seat'.

Onweerstaanbaar en onuitwisbaar

Kortom, de klant centraal betekent dat organisaties klantvriendelijk zijn, werkprocessen klantgericht georganiseerd hebben, klanten proactief betrekken bij het ontwikkelen van onweerstaanbare producten en diensten en onuitwisbare positieve ervaringen (herinneringen). Waar speel je liever? In de Eredivisie, Europa Liga of Champions League van klantgericht ondernemen?

8 stappen van klantgericht ondernemen

Alles overziend bestaat de weg van productgerichtheid naar klantgedrevenheid uit acht stappen. Lees hier de 8 stappen van klantgericht ondernemen. Meer hierover lees je ook in het boek CRM in de praktijk.

Veel leesplezier en succes met het centraal stellen van jouw klant.

PS: Oh ja, volgens allerlei 'klantologen' mag 'de klant centraal' niet meer, want het is waarschijnlijk niet hip genoeg. Lees daarover mijn column op Customer First.

donderdag 16 mei 2019

Digitale transformatie draait om juiste mensen en cultuur

Het zijn de mensen die het doen. Ook als het om digitale transformatie gaat. Bedrijven die succesvol zijn met hun digitale transformatie zien dit als de kern van hun bedrijfsstrategie. Met een bedrijfscultuur waarin wendbaarheid, risicotolerantie en experimenteren centraal staan.


Digitale transformatie betekent radicale verandering

Over 'digitale transformatie' wordt veel gezegd en geschreven. Het is een containerbegrip waar iedereen iets anders onder verstaat. In dit artikel volgen we de visie van George Westerman, hoofdonderzoeker bij het 'MIT Sloan Initiative on the Digital Economy'. Hij definieert digitale transformatie als 'bedrijven die technologie gebruiken om de prestaties of het bereik van het bedrijf radicaal te veranderen'. Dan is meteen duidelijk waar we het over hebben. En het maakt meteen duidelijk waarom zoveel programma's projecten en initiatieven op het gebied van digitale transformatie moeilijk verlopen. Mensen houden nu eenmaal niet van radicale veranderingen. De mens kiest liever voor evolutie dan revolutie. De juiste mensen, met de juiste cultuur is een belangrijke succesfactor, en dat geldt voor iedere (radicale) verandering.

Juiste mensen, juiste cultuur

Digitale transformatie draait om de juiste mensen en de juiste cultuur. Dat concludeert Gerald C. Kane, hoogleraar Information Systems aan het Boston College, samen met zijn co-auteurs Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky en Garth Andrus.

De auteurs hebben in samenwerking met MIT Sloan Management Review en Deloitte vier jaar onderzoek gedaan naar de digitale transformatie van organisaties. Aan het onderzoek namen 16.000 directeuren en managers mee van een breed scala aan bedrijven waaronder grootmachten als Walmart, Google en Salesforce. Ook werden interviews gehouden zo’n 150 ‘senior thought leaders at digitally mature companies’.

Waarom je aan de slag moet met ‘digitale transformatie’ hoef je volgens de auteurs de meeste CEO’s niet meer uit te leggen. Dat begrijpen ze inmiddels wel. De wereld digitaliseert in rap tempo en wie niet snel genoeg meedoet verliest de slag. De vraag is dan ook niet zozeer waarom of wat misschien, maar vooral hoe? Hoe pak je het aan?

Dus gingen Kane en de zijnen op zoek naar het antwoord op de vraag: wat is het geheim van bedrijven die hun digitale transformatie succesvol aanpakken? Die ‘digitaal volwassen’ zijn? Het antwoord legden de auteurs vast in het boek ‘The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation‘.

Vrij vertaald een korte schets van enkele belangrijke bevindingen uit het onderzoek.

Kenmerken van digitaal volwassen bedrijven

Kenmerken van succesvolle bedrijven (digitaal volwassen) zijn:
  • Zien digitalisering als de kern van hun bedrijfsstrategie (en niet als losse initiatieven).
  • Hebben de juiste cultuur waarin wendbaarheid, risicotolerantie en experimenteren centraal staan.  
  • Hebben goed samenwerkende business units en teams die autonoom (kunnen) opereren.
  • Hebben medewerkers met de juiste skills.
  • Kennen de mogelijkheden en kansen die nieuwe technologie biedt.
  • Investeren in tijd, geld en energie.
  • Tonen digitaal leiderschap.

Minder succesvolle c.q. minder volwassen bedrijven op het gebied van digitale transformatie scoren op al deze gebieden slechter dan de toppresteerders. Belangrijke obstakels voor digitale transformatie gaan vooral over te weinig wendbaarheid en te weinig flexibiliteit en veranderingsgezindheid. Ook zien de onderzoekers dat veel achterblijvers het risico onderschatten van hun digitale achterstand. De onderzoekers zien in de praktijk dat vooral medewerkers met de juiste skills het verschil (kunnen) maken. De resultaten van dit onderzoek sluiten aan op eerdere onderzoeken op dit gebied.

Kenmerken van digitaal volwassen medewerkers

Kenmerken van medewerkers met de juiste skills (digitaal volwassen) zijn, met tussen haakjes het relatieve belang:
  • Veranderingsgeoriënteerd (36%).
  • Technologische kennis/affiniteit (27%).
  • Strategisch denken (16%).
  • Veelzijdig (15%).
  • Interpersoonlijke vaardigheden (4%).

Het onderzoek onthult nog een verrassing, namelijk dat medewerkers 15x minder geneigd zijn om te vertrekken bij een bedrijf als ze kans krijgen om zich continue door te ontwikkelen. 

Visie en groeimindset zijn key

De onderzoekers wijzen vooral op het belang, zowel voor organisaties als medewerkers, van een visie en groeimindset. Waarin je nieuwsgierig en leergierig bent en voortdurend leert (continuous learning) door te experimenteren, risico’s te nemen en te leren van fouten.

Hoewel succesvolle, digitaal volwassen bedrijven in meer of mindere mate over deze kenmerken beschikken wil dat niet zeggen dat het werk erop zit. Werken aan digitale transformatie is een continu proces.

De onderzoekers zien ook nog wel een opvallende ‘gap’: topmanagers zijn veel optimistischer over de digitale transformatie van hun bedrijf dan werknemers op lagere niveaus in de organisatie. Om die twee partijen op één lijn te brengen introduceren ze een framework met  23 eigenschappen waarmee je het digitale DNA van de organisatie objectief kan vaststellen.

Bekijk de video

Bekijk hier de video met auteur Gerald Kane aan het woord over zijn boek:



Je vindt hier een Q en A met de auteurs over hun boek. En hier lees je een artikel over het boek op The Stern Opportunity.

Investeringen in digitale transformatie

De afgelopen jaren hebben steeds meer bedrijven geïnvesteerd in digitale initiatieven en dat gaat voorlopig nog wel even door. Onderzoeksbureau IDC schat dat in de komende jaren 40 procent van alle technologische uitgaven verband houden met digitale transformaties, waarbij bedrijven in 2019 meer dan $ 2 triljoen zullen uitgeven aan innovatie. De belangrijkste aanjagers van deze trend zijn de verstoringen door nieuwkomers op de markt of succesvolle innovaties van concurrenten. De investeringen lijken niet voor niets te zijn. Analisten zien dat toonaangevende digitale bedrijven betere brutomarges, betere inkomsten, en betere netto-inkomsten genereerden dan verwacht.

Stijgend vertrouwen in technologie

Misschien goed om te weten. Ondanks de vele negatieve berichten over technologie, vooral op het gebied van privacy, is het vertrouwen van de consument in technologie toch toegenomen. Als het om technologie gaat hebben mensen het meeste  vertrouwen in NGO's en bedrijven. In de overheid is dat veel minder ('big brother is watching you?'). Dat lezen we in de jaarlijkse Edelman Trust Barometer die in 2019 gaat over 'Trust in Technology' (pdf).

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

De bevindingen van de auteurs sluiten naadloos aan op mijn boek over wendbaar ondernemen. Dus als je daar meer over wilt lezen?

Lees dan mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.


Succes met je digitale transformatie!

dinsdag 14 mei 2019

Het Marketing Handvest – Marketing in de 21e eeuw

Marketing draait allang niet meer om product, prijs, plaats en promotie alleen. De wereld is veranderd en dat heeft ook gevolgen voor het marketingvak. In dit artikel vind je (mijn) Het Marketing Handvest met 35 uitgangspunten voor marketing in de 21e eeuw.


1. Van definiëren van STATISCHE MARKTEN naar ontwikkelen van DYNAMISCHE ARENA’S.

2. Van vechten met CONCURRENTEN naar samenwerken met PARTNERS.

3. Van onderzoeken van MARKTEN naar begrijpen van KLANTEN.

4. Van DENKEN VOOR DE KLANT naar PRATEN MET DE KLANT.

5. Van verzamelen van KLANTDATA naar benutten van KLANTINZICHT.

6. Van formuleren van MERKBELOFTE naar realiseren van MERKGELOOFWAARDIGHEID.

7. Van AANBODGERICHT werken  naar KLANTGEDREVEN handelen.

8. Van PUSH via ketens en pijplijnen naar PULL met netwerken en platformen.

9. Van promoten van PRODUCTKENMERKEN naar vervullen van KLANTBEHOEFTEN.

10. Van genereren van LEADS naar creëren van MEERWAARDE.

11. Van ONLINE & OFFLINE MARKETING naar GEINTEGREERDE MARKETING.

12. Van vullen van de VERKOOPTRECHTER naar inspelen op de REIS VAN DE KLANT.

13. Van sturen op KLANTTEVREDENHEID naar optimaliseren van KLANTBELEVING.

14. Van promotie door ADVERTEREN naar mond-tot-mondreclame door AMBASSADEURS.

15. Van MULTI- & OMNI-CHANNEL MARKETING naar 24/7 DIENSTVERLENING.

16. Van KLANT CENTRAAL naar MENS CENTRAAL.

17. Van het BEREIKEN van doelgroepen naar het BERAKEN van mensen.

18. Van het kopen van AANDACHT naar het verdienen van VERTROUWEN.

19. Van vertellen van VERHALEN naar LUISTEREN naar mensen.

20. Van GEPERSONALISEERDE (MASSA) MEDIA naar PERSOONLIJKE (MICRO) INTERACTIE.

21. Van TRANSACTIONELE KLANTWAARDE naar KLANTCOMMUNITYWAARDE.

22. Van externe MERKPROMOTIE naar INTERNAL BRANDING.

23. Van solo werkende MARKETINGAFDELING naar multidisciplinaire BUSINESS TEAMS.

24. Van lange termijn MARKETINGBELEID naar een ‘ROLLING’ MARKETINGSTRATEGIE.

25. Van traditionele MARKETINGMEDEWERKER naar digitale MARKETINGSPECIALIST.

26. Van MARKETINGADVISEUR naar REGISSEUR KLANTGEDREVEN ONDERNEMEN.

27. Van DIRECTEUR MARKETING naar DIRECTEUR (ZEER) TEVREDEN KLANTEN.

28. Van kijken naar het VERLEDEN naar verkennen van de TOEKOMST.

29. Van tellen van LIKE’S, CLICK’S & BRICK’S naar sturen op (EIND) RESULTAAT.

30. Van GISSEN IS MISSEN naar METEN IS WETEN.

31. Van korte termijn MARKETINGKOSTEN naar lang(re) termijn BEDRIJFSINVESTERINGEN.

32. Van focus op AANDEELHOUDERSWAARDE naar focus op BETEKENISVOL ONDERNEMEN.

33. Van praten over BETEKENISVOLLE MARKETING naar tonen van BETEKENISVOL GEDRAG.

34. Van WHY, WHAT & HOW naar LOVE TO BUY, EASY TO BUY & EASY TO REMEMBER.

35. Van GROTE VERGEZICHTEN naar ELKE DAG EEN STAPJE BETER.


Heb je aanvullingen? Laat dan een reactie achter.

PS: Meer lezen over de ontwikkeling van marketing? Lees dan onderstaande boeken:
Doet marketing ertoe?
Marketing 4.0
De marketingorganisatie van de toekomst
Customers The Day After Tomorrow
Good business
Employee Experience
Wendbare strategie op een A4

Het Marketing Handvest is ook gepubliceerd op marketingtribune.nl.

zaterdag 11 mei 2019

De nieuwe zijderoutes - Chinezen zijn écht anders

Vroeger leidden alle wegen naar Rome, tegenwoordig leiden ze naar Beijing. Dat schrijft Peter Frankopan in het boek De nieuwe zijderoutes. China haalt in rap tempo de VS in als wereldmacht, of het nu over land of over zee is.


Peter Frankopan is o.a. hoogleraar wereldgeschiedenis aan de Oxford University. Eerder schreef hij De eerste kruistocht (2012) en De zijderoutes (2016). Het boek De nieuwe zijderoutes borduurt daar op voort. Met een blik op het verleden en heden laat Frankopan zien dat de wereld drastisch aan het veranderen is.

Daar waar de Amerikanen (Trump) en Engelsen (Brexit) kiezen voor isolatisme en versnippering, kiest China onder de noemer ‘Nieuwe Zijderoute’ voor samenwerkingsverbanden die lopen van China, via het Midden Oosten en Rusland, tot aan de haven van Rotterdam en de rest van Europa. Deze verschuiving in het centrum van de macht – van het westen naar het oosten en van de VS naar China – heeft wereldwijde gevolgen, maar ontbreekt maar al te vaak in de westerse verslaglegging aldus de auteur.     

Op Wikipedia vinden we een handige samenvatting van wat die term ‘Nieuwe Zijderoute’ inhoudt. De term nieuwe zijderoute verwijst naar een ontwikkelingsstrategie van de Chinese overheid, gericht op verbinding en samenwerking tussen Euraziatische landen. De formele Engelse benaming van het initiatief was aanvankelijk One Belt, One Road (Eén Gordel, Eén Weg), maar medio 2016 werd dit gewijzigd naar Belt and Road Initiative (Gordel- en Weginitiatief). Met deze naamswijziging werd benadrukt dat het initiatief zich niet beperkt tot een enkele transportroute. De officieuze benaming Nieuwe Zijderoute is afgeleid van de historische zijderoute; een netwerk van karavaanroutes dat tot in de late middeleeuwen in gebruik was.

De Nieuwe Zijderoute bestaat enerzijds uit een netwerk voor wegvervoer en spoorvervoer, en anderzijds uit de zogenoemde maritieme zijderoute voor scheepvaart. Deze ontwikkelingsstrategie sluit aan op een beweging waarin China een grotere mondiale rol speelt, ondersteund door een op China gericht handelsnetwerk. De Nieuwe Zijderoute werd in 2013 bekendgemaakt door president Xi Jinping. Volgens schattingen is de Nieuwe Zijderoute een van de grootste infrastructurele projecten in de geschiedenis. Er zijn ruim 70 landen betrokken bij het project, die in 2017 tezamen ongeveer 65% van de wereldbevolking en 40% van het mondiale bruto binnenlands product omvatten.

Landen langs deze zijderoute investeren met Chinees geld in rap tempo in nieuwe wegen, bruggen, tunnels, treinverbindingen, luchthavens, zeehavens, energiecentrales en mijnbouw. Realisatie van deze Nieuwe Zijderoute leidt tot geopolitieke verschuivingen, doordat China hiermee zijn invloedssfeer uitbreidt. Niet alleen op economisch gebied, ook op politiek en militair gebied. Het initiatief is vooral gericht op Azië en Europa, hoewel ook Oceanië en Oost-Afrika worden meegenomen. De verwachte totale investering bedraagt tussen de 4 biljoen en 8 biljoen Amerikaanse dollar.

De ontwikkeling van de nieuwe zijderoutes beschrijft Frankopan in vijf hoofdstukken waarin achtereenvolgens aan de orde komen: de opkomst van het Oosten, de route naar het hart van de wereld, de routes naar Beijing, de route naar rivaliteit en de routes naar de toekomst. Het is interessant om te lezen dat we al lang leven in de eeuw van Azië waarin op alle economische fronten een beweging plaatsvindt van het westen naar het oosten. Met een schaal en snelheid die volgens de auteur verbluffend is.

Naar schatting is het aantal welgestelde Aziaten in 2050 (over dertig jaar) met drie miljard mensen toegenomen en is het aandeel in het mondiale bbp verdubbeld naar 52 procent. Azië heeft dan zijn economische positie herwonnen die het ongeveer 300 jaar geleden ook innam, voor de start van de industriële revolutie. Het kan iets sneller of langzamer gaan maar dat het economisch machtscentrum naar Azië verschuift, daar zijn alle deskundigen het wel over eens. Hoe hard Trump ook ‘Make Amerika Great Again’ blijft roepen.

(Interessant in dit verband is het boekje van Maarten van Rossum over Waarom de Chinezen de stoommachine niet uitvonden.)

Het recept is eigenlijk simpel. China verstrekt via zijn investeringsbanken, miljardenleningen aan partnerlanden aan de nieuwe zijderoute voor infrastructurele projecten. Landen worden op deze manier opgezadeld met een enorme schuldenlast. Soms met spectaculaire resultaten. Zo werd in Oezbekistan een spoortunnel gegraven, die de reis vanuit de provincie Andizan naar Tasjkent terugbrengt van een enkele dagen over bergpassen tot een treinreis van twee uur. In Kenia werd de vitale verbinding Mombassa-Nairobi van ruim tien uur gehalveerd door nieuw aangelegde spoorlijn. In Sri Lanka werd met Chinees geld onder meer een nieuwe haven aangelegd. Deze Hambantota-haven bleek echter niet rendabel. Uit geldnood zag de regering zich gedwongen de haven voor 99 jaar in huur te geven aan China.

Het komt steeds vaker voor dat peperdure en soms wat ondoordachte investeringen niet renderen of dat landen het geleende geld niet kunnen terugbetalen. In ruil daarvoor krijgt China dan het eigendom over bijvoorbeeld grote stukken land, zeehavens, vliegvelden, spoorverbindingen, natuurlijke hulpbronnen of bedrijven in olie, gas en mijnbouw. Critici noemen dat de ‘leningenvalkuil’ (debt trap) en spreken van een nieuw soort kolonialisme, dat uiteraard door China wordt ontkent. Een ander voordeel is de politieke steun die China koopt met zijn leningen. Door China gesteunde landen zoals Panama, El Salvador en Dominicaanse Republiek (ook in Zuid-Amerika is China volop actief) blijken ineens Taiwan niet meer als onafhankelijke staat te erkennen en geven hun loyaliteit maar al te graag aan Beijing.

De strategie van China heeft voor de wereldwijde samenleving wel één groot nadeel. Volgens milieudeskundigen zijn de klimaatdoelstellingen Parijs niet haalbaar wanneer de meer dan 70 partnerlanden van China een groeimodel gaan volgen, gebaseerd op fossiele energie. China bouwt weliswaar in eigen land zijn honderden steenkoolcentrales af, maar Chinese mijnbouwbedrijven investeren in tientallen partnerlanden nog massaal in fossiele brandstofwinning .

De auteur noemt drie voor de hand liggende redenen voor de nieuwe zijderoutes. Het eerste draait om langetermijnplanning voor de toekomst en het zeker stellen van China’s binnenlandse behoeften. China heeft daarbij vooral aandacht vooral natuurlijke energiebronnen omdat China’s vraag naar energie in 2030 ongeveer drie keer zo groot is als nu. De tweede reden is dat China de omslag heeft gemaakt van productie- naar diensteneconomie. Het overschot aan staal, cement, metalen en delen van de beroepsbevolking kunnen in het buitenland ingezet worden.

Door de nieuwe zijderoutes krijgen Chinese bedrijven ook gemakkelijker toegang tot nieuwe markten. Zo heeft slechts tien procent van de huishoudens in Zuid-Azië een pc of magnetron en heeft slechts een derde van alle huishoudens een koelkast. Daar is op veel consumentengebieden nog een wereld te winnen, zeker binnen de groeiende middenklasse. Veiligheid is een derde belangrijke reden. Daarbij gaat het over grip krijgen op de chaotische situatie in tal van landen zoals Afghanistan en Pakistan en het zekerstellen van de energievoorraden en aanvoerlijnen over land en zee. Vandaar dat China druk bezig is om zijn militaire aanwezigheid in de Zuid-Chinese zee te versterken met de annexatie van eilandjes en de aanleg van een reeks van militaire bases.

De auteur geeft aan dat de escalerende rivaliteit tussen Amerika en China implicaties heeft voor de mondiale veiligheid. Isolatisme, handelsoorlogen en demoniseerde oorlogstaal van Trump en de zijnen lijken eerder contraproductief te werken dan dat het iets bijdraagt. Straffe sancties en politieke druk tegen landen als Rusland en Iran drijven deze landen linea recta in de armen van het expanderende China. Wat volgens vele Oost-Azië deskundigen ook niet helpt is de overdreven karikaturale voorstellingen van China omdat daarbij geen pogingen worden ondernomen om China en zijn beweegredenen te analyseren en te begrijpen.

Waarom steeds meer landen met China in zee gaan maakt Hun Sen, premier van Cambodja, treffend duidelijk wanneer hij zegt: “Andere landen hebben een hoop ideeën maar geen geld. Maar als China een idee heeft, zit er ook geld bij.” Volgens de auteur vatte de Duitse minister van Buitenlandse Zaken Sigmar Gabriel in 2017 de kern van het Westerse probleem goed samen: “China lijkt momenteel het enige land ter wereld te zijn dat werkelijk over een of ander globaal, geostrategisch concept beschikt.”

Kortom, het westen heeft geen coherente opvattingen, geen plannen, geen respons en klaarblijkelijk geen ideeën en dan wordt het moeilijke zaak. Of zoals Amerikaanse politici concluderen: als de VS hun welvaart willen behouden en vergroten, moeten ze een antwoord hebben op de opkomst van China.

[Dat blijkt ook uit de China-strategie die het Nederlandse kabinet op 15 mei 2019 presenteerde. Over het Nederlandse beleid richting de steeds dominantere wereldmacht. Het is echter geen strategie zo concluderen China-deskundigen en oppositie eensgezind, want het bestaat vooral uit een opsomming van wat Nederland samen doet met China. In de strategie ontbreekt helderheid over het doel, de manier waarop het kabinet dat doel wil bereiken en welke middelen daarvoor worden ingezet. Kortom, wel zorgen over China, maar geen idee wat er mee aan te vangen. Lees hier een FD-artikel over hoe Australie omgaat met China.]

De nieuwe zijderoutes is een zeer interessant en goed leesbaar boek. Een aanrader voor iedereen die geïnteresseerd is in de wereld van vandaag én morgen. Afsluitend concludeert de auteur dat het tijdperk waarin het westen de wereld naar zijn beeld kon scheppen allang voorbij is. Waar het om gaat ’is te proberen door de bomen het bos te blijven zien, is te proberen om het ritme van wereldwijde veranderingen te begrijpen die voor sommige destabiliserend en zorgwekkend zijn maar ook een wereld van hoop en beloften voor de toekomst creëren.’ Dat lijkt me een goed voornemen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De nieuwe zijderoutes is te koop op Managementboek.nl.

De Chinese Droom

De in 2013 aangetreden Chinese president en partijvoorzitter Xi Jinping wil dat China een welvarend en invloedrijk land wordt. Een land dat niet afhankelijk is van het Westen of van wie of wat dan ook. Sinds 2013 voert Xi Jinping beleid dat in het teken staat van wat ‘de Chinese Droom’ wordt genoemd. De Chinese droom draait om het revitaliseren, verbeteren en versterken van de Chinese samenleving. Waarin harmonie en groei hand in hand gaan. Dit willen de Chinezen bereiken door middel van zowel buitenlands als binnenlands beleid. In het buitenlandse beleid willen de Chinezen laten zien dat China een sterke en betrouwbare partner is in de wereldpolitiek die niet moet worden onderschat. Het binnenlands beleid moet de samenleving verbeteren en versterken. Door meer (binnenlandse) economische en sociale groei, minder corruptie, een schoner milieu en een betere leefwereld voor iedere Chinees. In de Chinese droom staat de natie centraal. Het gaat het om collectief geluk waarin burgers vroom, spaarzaam en gelukkig samenleven. De ambitie van Xi is om van China een welvarend land te maken waar iedere Chinees de vruchten van plukt. Voor het realiseren van de Chinese Droom zijn tal van plannen ontwikkeld die in rap tempo worden uitgevoerd zoals het Belt and Road Initiative (de nieuwe zijderoute) en het plan ‘Made in China’. Criticasters van Xi en zijn partij spreken niet van een droom maar van een door de staat gecreëerde nachtmerrie, een luchtkasteel. Want zo zeggen ze: het is slecht gesteld met de mensenrechten, er is veel censuur en nauwelijks vrijheid van meningsuiting.

PS: Chinezen zijn écht heel anders

Column van managementgoeroe Ben Tiggelaar (gepubliceerd op Tiggelaar.nl en in NRC).

Voor een China-special van NRC dook managementgoeroe Ben Tiggelaar in de cultuurverschillen tussen Nederlanders en Chinezen. Hij dacht altijd dat beide volken veel met elkaar gemeen hebben. Maar onderzoek van Erin Meyer laat juist het tegenovergestelde zien. Hoe zit dat?

Vooral binnen multinationals is The Culture Map van Erin Meyer een hit. De Amerikaanse hoogleraar aan de Franse business school INSEAD beschrijft op heldere wijze de acht belangrijkste cultuurdimensies op werkgebied en de verschillen tussen landen. In mei komt haar boek in het Nederlands uit. Wat kunnen we leren van Meyer over de verschillen tussen Nederland en China op die acht dimensies?

1. Communiceren: in een ‘lage-contextcultuur’ communiceren mensen eenvoudig en duidelijk met elkaar. Je zegt wat je bedoelt. In een ‘hoge-contextcultuur’ is de communicatie complex en gelaagd. Je moet tussen de regels door luisteren. China is typisch hoge context volgens Meyer. Nederland lage context.

2. Evalueren: in de ene cultuur geef je directe negatieve feedback. Als je iets doms doet, zegt een Hollander dat je iets doms doet. In de meeste andere culturen gaat dat juist voorzichtig, subtiel, diplomatiek: indirecte negatieve feedback. Ook Chinezen houden vooral van de indirecte benadering.

3. Overtuigen: in ‘toepassing-eerstculturen’ vertelt een manager allereerst wat er moet gebeuren. Daarna krijg je misschien nog wat toelichting. In een ‘principes-eerstcultuur’ krijg je eerst de achterliggende redenering te horen. Vervolgens wordt toegewerkt naar actiepunten. In China houden mensen van ‘toepassing eerst’. In Nederland ook.

4. Leidinggeven: in een egalitaire cultuur is de afstand tussen de baas en de medewerkers klein. In een hiërarchische cultuur is de afstand tussen de leiding en de rest juist groot. Status is dan belangrijk en organisaties hebben vaak meer lagen. In China zijn ze dol op hiërarchie. In Nederland, om het voorzichtig uit te drukken, totaal niet.

5 Beslissen: in een ‘consencuscultuur’ moet iedereen het met elkaar eens zijn voordat een knoop wordt doorgehakt. In een ‘top-downcultuur’ beslist de baas. Nederlanders zijn gek op consensus. In China is top-down de norm.

6. Vertrouwen: ‘taakgebaseerd vertrouwen’ draait om het leveren van goed werk, op tijd, volgens afspraak. ‘Relatiegebaseerd vertrouwen’ gaat om samen eten, drinken en het bouwen aan een relatie. Chinezen gaan voor relatiegebaseerd vertrouwen. Nederlanders functioneren taakgebaseerd.

7. Van mening verschillen: in de ene cultuur zijn mensen het op een confronterende manier oneens. Discussie is fijn. In andere culturen hanteren mensen een confrontatiemijdende aanpak voor meningsverschillen. Daar is harmonie belangrijker dan een open debat. Nederlanders gaan voor de confronterende aanpak. Chinezen ervaren dat juist als beledigend.

8. Plannen: in de ene cultuur hanteren mensen lineaire tijd. Ze doen het werk stap-voor-stap, volgens plan en op tijd. In andere culturen werken mensen volgens flexibele tijd. Als ze een mooie kans zien, kan het hele schema worden omgegooid. Je snel kunnen aanpassen is hier belangrijker. Nederlanders zijn lineair, Chinezen flexibel.

De culturele kloof tussen China en Nederland is volgens Erin Meyer enorm. Dat de zakelijke samenwerking toch vaak goed verloopt, is volgens een vriend met China-ervaring vooral te danken aan een negende dimensie die je niet in The Culture Map vindt. Eentje waar we niet per se trots op hoeven te zijn, maar die wel veel verschillen overbrugt: zowel Chinezen als Nederlanders zijn gewoon heel erg gek op geld verdienen.

Bron: Ben Tiggelaar (verschenen als column in NRC).

dinsdag 7 mei 2019

Wendbaar uitblinken draait om 3 dingen

Het zijn de mensen die het doen. Juist als het om snel, flexibel en wendbaar ondernemen gaat. Of het nu om directeuren, managers of medewerkers gaat. Het vraagt wel een andere manier van leiding geven, managen en werken. Kortom, lees hier wat je moet weten over leiderschap, management en teams als het om wendbaar ondernemen gaat.


Over leiderschap, managers en medewerkers wordt veel geschreven. Belangrijke onderwerpen die ook in mijn boek Wendbare strategie op één A4 (inclusief wendbaarheidscanvas) aan de orde komen.

Helaas biedt een boek meestal niet de ruimte om alle interessante visies, inzichten, ervaringen en cijfers kwijt te kunnen, en moet je schrappen, schrappen en nog eens schrappen. Maar gelukkig hebben we ook nog dit blog om je meer te vertellen over:
 

1. Verbindend leiderschap geeft de juiste richting aan

Verbindend leiderschap heeft de toekomst als het om wendbaar organiseren en ondernemen gaat. Maar wat is verbindend leiderschap precies en wat zijn de leiderschapslessen van Barack Obama op dit gebied? In dit blog lees je meer over het geheim van verbindend leiderschap.

2. Goede managers maken het verschil voor medewerker en klant

Het probleem is niet management of een teveel aan managers. Het probleem is dat er zo weinig goede managers zijn. Goede managers zorgen voor visie, richting en betrokken medewerkers. Dat leidt vanzelf tot meer loyale klanten, meer productiviteit en meer winstgevendheid. Samen vormen ze basis voor meer wendbaarheid. Lees meer over goede managers die het verschil maken.

3. Een flexibele werkorganisatie doet het werk

Het zijn de medewerkers die het doen, ook in wendbare organisaties. Maar hoe zorg je voor een flexibele werkorganisatie dat niet hoef te 'veranderen' maar 'meebeweegt' met de omgeving en de wendbare koers van de organisatie? In dit blog lees je een aantal oplossingsrichtingen en bespiegelingen voor een wendbare werkorganisatie.

(te vinden op loesje.nl)

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.




maandag 6 mei 2019

Extreem klantgericht is het enige dat telt

Wil je als bedrijf succesvol zijn dan draait het tegenwoordig om maatschappelijke impact, commerciële slakracht en waardevolle klantrelaties. Dat is de boodschap van Danielle de Jonge in haar boek Extreem klantgericht.


De klant van vandaag verwacht persoonlijke aandacht vanaf het allereerste contact. Ze kiezen steeds vaker voor bedrijven die maatschappelijke impact creëren, ecologisch en sociaal. Klanten hechten grote waarde aan wederzijdse betrokkenheid. Het draait dus om doing good voor klant en maatschappij: dáár ligt je onderscheidende kracht. Dat schrijft Danielle de Jonge, auteur, spreker en trainer, in het boek Extreem klantgericht. 

Extreem klantgericht bestaat uit drie delen met in totaal vijftien hoofdstukken. Deel 1 gaat over de noodzaak van betekenisvol ondernemen, het creëren van maatschappelijke impact en de omslag van belevenis naar betekenis. Hierbij kan de Goede Weg-wijzer je op weg helpen om ecologisch of sociaal het verschil te maken. Als een van de vele voorbeelden noemt de auteur de kleurrijke, herbruikbare waterflessen van Dopper.

Deel 2 gaat over het verbeteren van de commerciële slagkracht door commercieel denken. Hierbij introduceert de auteur zeven klantenbinders: van continue toegang tot informatie over jouw deskundigheid en emotionele connectie en benadering van de klant tot het meedenken en communiceren via het kanaal dat past bij de klant en het meedenken van de klant over producten, diensten en service. Dus niet jouw bedrijf of product staat centraal, maar de klant is aan zet. Wat heeft jouw klant te vertellen en hoe betrek je de klant om jouw bedrijf te helpen excelleren?

Dat betekent ook het verbeteren van relatiegerichte vaardigheden. Meer commerciële alertheid, online zichtbaar en vindbaar zijn en effectieve gesprekstechnieken voor het persoonlijk contact met de klant. Deel 3 tenslotte gaat over het bouwen van waardevolle klantrelaties. Door fan te zijn van jouw klanten en te zorgen voor een bedrijfsbrede klantfocus. Waarin je de klant de beste ervaring biedt, waarbij persoonlijk contact nog steeds belangrijk is en klanten labradorloyaliteit vertonen, zoals de auteur dat noemt. De bedrijfsbrede klantfocus is nodig want alles en iedereen in het bedrijf heeft nu eenmaal invloed op die beleving van de klant.

Extreem klantgericht is een praktisch en handzaam boek van 170 pagina’s. De auteur geeft op vlotte wijze talloze voorbeelden, achtergronden en tips van bedrijven uit tal van sectoren. Variërend van het gebruik van kartonnen koffiebekers, of je wel of niet moet reageren op berichten in sociale media, het kiezen van de juiste foto voor je eigen LinkedIn-profiel, het omgaan met klachten, het voeren van een goed klantgesprek tot nog veel meer. Ter onderbouwing verwijst de auteur regelmatig naar websites, artikelen en onderzoeken waarin je de noodzaak van extreme klantgerichtheid kunt teruglezen.

De enthousiaste schrijfstijl, en de in en op het boek vermelde aanbevelingen, kunnen de indruk wekken dat we te maken hebben met een vernieuwend boek of een vernieuwende aanpak. Dat is niet het geval. Het boek gaat over bekende onderwerpen waarover al heel wat jaren wordt geschreven zoals maatschappelijk verantwoord (mvo) en klantgedreven ondernemen (cocreatie, crowdsouring en communities), unique buying reasons (in plaats van unique selling propositions), customer journey (met peak-end-rule), beïnvloedingsprincipes van Robert Cialdini, emotionele klanttevredenheid en het werken met ambassadeurs en superpromotors. Het boek is een soort praktische samenvatting aan de hand van de drie thema’s betekenisvol ondernemen, klantacquisitie en relatiemanagement. 

Extreem klantgericht is geschreven voor professionals, ondernemers, accountmanagers, leidinggevenden en al die anderen met commerciële verantwoordelijkheid en persoonlijk klantcontact. Mocht je de laatste jaren niet aan lezen of opleiden zijn toegekomen, of is al die kennis weer wat weggezakt, dan biedt Extreem klantgericht je een vlotte introductie of opfrisser in enkele belangrijke basisbeginselen van klantgericht ondernemen.

Of zoals de auteur het verwoord: ‘Extreem klantgericht werken is de nieuwe standaard voor succesvolle commercie. Niks doen is geen optie. Tijd om jezelf klaar te stomen voor toekomstgericht zakendoen!’. 


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Extreem klantgericht is te koop op Managementboek.nl.

vrijdag 3 mei 2019

De reis door het rijk van Koning Klant

Steeds meer bedrijven streven naar een excellente klantbeleving (customer experience). Dat zorgt voor tevreden en terugkomende klanten. Om die klantbeleving te verbeteren investeren bedrijven vooral in processen, procedures en systemen. Dit terwijl het verschil tussen een goede en een slechte klantbeleving vooral wordt bepaald door de persoonlijke betrokkenheid van de mensen binnen de organisatie. Dat schrijft Harald Pol in zijn boek De reis door het rijk van Koning Klant.


De reis door het rijk van Koning Klant is geschreven door Harald Pol, klantgerichtheidsexpert en directeur van het Institute for Service Leadership. In zijn boek neemt de auteur ons mee op reis door het denkbeeldige rijk van Koning Klant.

Koning Klant is hierbij een metafoor voor de klant die zichzelf graag op een voetstuk plaatst en op zoek is naar unieke en memorabele ervaringen. Zoals Joseph Pine en James Gilmore al in 1999 beschreven in hun bestseller The Experience Economy. Een metafoor die volgens de auteur misschien wat gedateerd is, maar goed het spanningsveld weergeeft tussen wat een klant van een organisatie vraagt en wat de organisatie de klant kan bieden.

Het boek opent met een kennismaking met het rijk van Koning Klant. Dit rijk blijkt zich vooral af te spelen in het brein van de klant, waarin bewuste maar vooral ook onbewuste prikkels, gedachten en gevoelens de hoofdrol spelen. De rationele, lineair denkende klant komt veel minder voor dan we denken. De beleving van kwaliteit en klantgerichtheid wordt in de praktijk vooral door subjectieve factoren bepaald. Het contact tussen klant en medewerker speelt daarin een grote rol. We maken ook kennis met de paradox van digitalisering. Want digitalisering kan enerzijds ten koste gaan van het persoonlijk contact, maar anderzijds zorgen voor een meer persoonlijke benadering.

Deel 1 gaat over het doel van de reis, namelijk het realiseren van een duurzame en betekenisvolle relatie met de klant. Daarin onderscheidt de auteur vijf bouwstenen: vertrouwen, keuzevrijheid, betrokkenheid, invloed en rechtvaardigheid. Waarbij vertrouwen tussen klant en organisatie en medewerker het sleutelelement is. De auteur grijpt in dit deel terug op de Relational Model Theory (RMT) van de Amerikaanse hoogleraar Alan Fiske. Hierin worden vier soorten relatiemodellen onderscheiden met verschillende relatienormen, waarden en overtuigingen waarvan de belangrijkste drie zijn: gemeenschapsrelatie (communal sharing), gezagsrelatie (authority ranking) en marktrelatie (market pricing).

De kunst is hier om te zien welk relatiemodel de organisatie en de klant veelal onbewust gebruiken en hoe je deze relatiemodellen bewuster kunt toepassen en beïnvloeden (relational framing) om de relatie met de klant te verstevigen. Interessant om te zien hoe je op basis van dit soort relatiemodellen en met behulp van verschillende reclame-uitingen, het gedrag en de beleving van klanten kunt beïnvloeden. Ook komt hier de keuze tussen offline en online contact aan de orde. Waarbij de auteur in zijn onderzoek zag dat klanten meer tevreden zijn als ze chatten met een klantenservice dan als ze de telefoon pakken, ook als het om complexe vragen gaat. 

Vervolgens gaat de auteur in deel 2 in op de klantgedrevenheid van de organisatie en de vraag hoe organisaties en medewerkers hun ambities op het gebied van klantbeleving kunnen waarmaken. De auteur onderscheidt daarvoor zeven niveaus van klantgerichtheid, vanaf de basis tot de top: context, gedrag, vaardigheden, competenties, waarden, identiteit en missie. Volgens de auteur is het hierbij essentieel dat je streeft naar gelijkgerichtheid. Dit is de mate waarin de zeven niveaus van organisatie, medewerker én klant met elkaar overeenkomen. Hierbij kijkt de auteur niet alleen naar de drijfveren van management en medewerkers, maar ook naar de rol die de klant speelt bij het maken en realiseren van keuzes.

Hierbij komen we vijf dilemma’s tegen die in vrijwel iedere organisatie spelen: Wie is de klant? Is een collega ook een klant? Zijn alle klanten even belangrijk? Wie is de echte baas: de leidinggevende of de klant? Waar liggen de grenzen van klantgerichtheid? Belangrijk in dit deel is het inspelen op de ‘kloof van verwachtingen’ bij klanten en het opruimen van interne obstakels en belemmeringen van klantgerichtheid. Dat vraagt volgens de auteur een holistische benadering (want alles en iedereen staat met elkaar in verbinding en heeft invloed op de relatie met de klant) en het zoeken van de balans tussen de tevredenheid van klanten, tevredenheid van medewerkers en de financiële prestaties van de organisatie.

Deel 2 sluit af met een hoofdstuk over de kernkwaliteiten en het functieprofiel van de klantgerichte medewerker en de invloed van een klantgerichte werkomgeving.

Als laatste gaat de auteur in deel 3 in op de belangrijkste uitdagingen in klantgericht denken en doen en hoe klantgerichtheid in de dagelijkse praktijk kan worden toegepast. In dit deel passeren mens-tot-mens onderwerpen de revue als klantgericht communiceren, actief luisteren naar en waarnemen van de signalen van de klant (slechts tien procent van de communicatie loopt via de woorden die worden gebruikt), het stellen van de juiste vragen, samen werken aan klantgerichtheid (via de klant-leverancier keten), klantgericht leiderschap en het stimuleren en begeleiden van verandering, want klantgericht(er) worden is gemakkelijker gezegd dan gedaan. 

De reis door het rijk van Koning Klant beschrijft kort samengevat het geheim van excellente klantbeleving. Het gaat in op vragen als: Wat beïnvloedt de beleving van de klant? Hoe kun je een duurzame en betekenisvolle relatie met de klant opbouwen? Hoe kun je de organisatie, het management en de medewerkers meer klantgericht maken? En niet onbelangrijk: hoe ver ga je als organisatie in het tevreden stellen van klanten, want kan iedere klant wel koning zijn?

Bij het beantwoorden van deze vragen leunt de auteur sterk op zijn eigen promotieonderzoek Mastering Meaningful Customer Connections, zijn jarenlange praktijkervaring en diverse wetenschappelijke inzichten. Zo passeren theorieën en experts de revue als Relational Models Theory (RMT), Media Richness Theory (MRT), NPS, CES, kernkwadranten, cirkel van invloed, Zaltman en Kahneman. Hierbij gaan inhoud en gedegenheid boven vorm en aantrekkelijkheid. Waardoor het boek niet altijd sprankelend leest, maar zich wel positief onderscheidt van de vele andere ‘lichtgewicht’ boeken over klantgerichtheid. 

De reis door het rijk van Koning Klant bevat in de woorden van de auteur “het verslag van een zoektocht naar de aspecten die de klantbeleving bepalen. Een zoektocht ook naar de essentie van professionaliteit en klantgerichtheid.” Hoewel klantbeleving en klantgerichtheid veelkoppige monsters zijn, is de auteur wat mij betreft in zijn zoektocht geslaagd. Het boek maakt goed duidelijk dat medewerkers het verschil kunnen maken als het om klantbeleving gaat. Relatienormen, waarden en overtuigingen spelen hierin een belangrijke rol. In het boek staan diverse praktijkcases van organisaties die hierin het voortouw nemen zoals Triodos Bank, Coolblue, Univé en de Efteling.

De reis door het rijk van Koning Klant bevat een groot aantal inzichten en ervaringen waarmee je de klantgedrevenheid van de organisatie kan verbeteren. Het boek is een aanrader voor iedere organisatie, manager en medewerker die serieus met klantgerichtheid aan de slag wil. Want de eenzijdige focus van veel bedrijven op technologie, systemen en/of data is een belangrijke valkuil.

De ‘human factor’ is nog steeds cruciaal als het gaat om duurzame klantrelaties en een optimale klantbeleving, aldus de auteur, want: “Als een organisatie niet in staat is een duurzame relatie op te bouwen met klanten en medewerkers, dan heeft de organisatie op langere termijn weinig overlevingskansen.” Je weet wat je te doen staat.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek De reis door het rijk van Koning Klant is te koop op Managementboek.nl.

woensdag 1 mei 2019

Disruptieve innovatie - Focus je beter op één ding

Het is niet de technologie die in veel sectoren voor disruptie zorgt, maar de ontkoppeling (decoupling) van de klantwaardeketen (customer value chain). Focus je op één activiteit in die waardeketen, doe dat beter dan anderen en je hebt een succesvolle disruptie te pakken!


Unlocking the Customer Value

Dat is de boodschap van Thales Teixera en Greg Piechota, professoren aan Harvard Business School, na acht jaar onderzoek naar disruptie in consumentensectoren onder tientallen startups, technologiebedrijven en gevestigde bedrijven. In het boek Unlocking the Customer Value Chain – How Decoupling Drives Consumer Disruption beschrijven ze waarom en hoe complete industrieën worden ontregeld en wat je er aan kunt doen als gevestigd bedrijf.

Focus je op één ding 

Het recept is even geniaal als simpel. Succesvolle disruptors als Airbnb, Uber, Pillpack, Booking,  Dollar Shave Club, Amazon, Birchbox, Facebook, Netflix en vele anderen focussen zich – in tegenstelling tot veel traditionele bedrijven – op slechts één onderdeel van het aankoop- en dienstverleningsproces van de klant. Dus het ‘ontbundelen’ van het productaanbod. En dat ene onderdeel doen ze vele malen beter, innovatiever en klantgerichter dan gevestigde aanbieders. Denk ook aan Google dat zich bij de start van hun bedrijf, in tegenstelling tot Yahoo, AltaVista en al die andere aanbieders, alleen concentreerde op de ultieme zoekmachine.

Technologie maakt (meestal) het verschil niet 

Bij al deze succesvolle startups staat niet zozeer de technologie centraal en wat er allemaal kan, maar vooral de (gewijzigde) wensen en behoeften van de klant en hoe je zijn leven gemakkelijker en leuker kunt maken. Veel bedrijven (kunnen) beschikken over dezelfde technologie, dus dat is in veel gevallen niet de cruciale factor. De mobiele telefoon is een van de weinige voorbeelden van een succesvolle disruptieve innovatie waar de technologie centraal staat en niet de behoefte van de klant.

Het is in verreweg de meeste gevallen dus niet de technologie die voor disruptie zorgt, maar de gewijzigde wensen, behoeften en gedragingen van consumenten. Die kiezen namelijk graag voor de partij met het beste aanbod en dat is vaak een nieuwkomer. Lees ook het artikel 'Disruption Starts with Unhappy Customers, Not Technology' van Thales Teixera in Harvard Business Review.

Disruptie in 3 stappen (framework)

Op basis van hun onderzoek introduceren Tiexera en Piechota een handig stappenplan:
  1. Breng alle activiteiten van de klantwaardeketen in het kaart zoals de gevestigde bedrijven dat gewend zijn om te doen. Dat zijn alle activiteiten die een klant moet doorlopen om een product of dienst aan te schaffen ((klantreisstappen, customer journey mapping). 
  2. Bepaal van alle activiteiten of (1) de activiteit waarde creëert (value creating), (2) of de activiteit waarde opbrengt (value capturing) of (3) of de activiteit waarde verminderd (value eroding).   
  3. Selecteer de activiteit waar klanten het meest ontevreden over zijn en waarin gevestigde bedrijven ‘onderpresteren’ qua geld (money), gemak (effort cost) of tijd (time cost). Anders gezegd: kijk welke activiteiten binnen de hele klantwaardeketen je goedkoper, gemakkelijker en/of sneller kunt maken voor de klant. Daar zijn klanten vooral naar op zoek.

Het ontkoppelen van de klantwaardeketen gaat dus niet over het kopiëren en in een ander jasje steken van activiteiten die gevestigde bedrijven al jaren doen. Het gaat om het op een innovatieve wijze regelen van activiteiten in de klantwaardeketen waar klanten nu minder tevreden mee zijn. Op zo’n manier dat het voor de klant beter, goedkoper, gemakkelijker en sneller is. Dat is het recept voor een succesvolle disruptieve innovatie.

Unbundeling The Corporation

De visie en aanpak van Teixera en Piechota lijken een beetje op het unbundling-model van Hagel en Singer (zie het artikel Unbundling The Corporation uit 1999 op Harvard Business Review). Volgens deze consultants hangt - gedreven door de opkomst van internet en e-business - de wijze van het organiseren van het bedrijf af van de aard van de interactiekosten. Interactiekosten wordt omschreven als het geld en de tijd die wordt gespendeerd bij de uitwisseling van goederen, diensten en ideeën. Volgens Hagel en Singer tref je in elk bedrijf drie verschillende kernfuncties aan:

  • Productinnovatie: levensvatbare nieuwe producten en diensten ontwikkelen en op de markt brengen.
  • Klantrelatiemanagement: klanten identificeren, aantrekken en vasthouden door het opbouwen van een duurzame relatie.
  • Infrastructuurmanagement: operaties opbouwen en verzorgen van grootschalige dienstverlening met hoge kwaliteit en lage kosten.

Productinnovators worden bestempeld als vaak kleine spelers, die snel kunnen schakelen. Klantrelatiemanagers onderscheiden zich in de wijze waarop de dienstverlening rondom hun aanbod is georganiseerd. Infrastructuurmanagers zijn organisaties met als kerntaak het bouwen en beheren van faciliteiten voor repeterende operationele taken met een groot volume. Volgens de auteurs kun je niet in alle drie de kernfuncties uitblinken en draait het hier om het de kernvraag: what business are we in? Dus adviseren de consultants te kiezen voor een focus op productinnovatie (zoals Apple), klantrelatiemanagement (Robeco) of infrastructuurmanagement (zoals Amazon).

Kijk eens bij de buren

Terug naar de heren Teixera en Piechota en de klantwaardeketen. De professoren hebben nog wel een tip. Kijk naar wat er in andere sectoren gebeurt. Want als de klant de driver van disruptie is, dan werkt zijn invloed door op alle producten en diensten, over alle sectoren heen. Als je gewend bent om boeken te bestellen bij Amazon, hotelovernachtingen bij Booking en taxi’s via Uber, dan verwacht je datzelfde gemak ook als je naar de dokter moet, vragen hebt over je hypotheek of spullen voor de tuin nodig hebt. Kijk daarom in andere sectoren wat daar gebeurt, want wat daar plaatsvindt speelt binnen de kortste keren ook in jouw branche. Vreemd genoeg blijkt uit onderzoek van IBM dat topmanagers 95% van hun tijd besteden aan hun eigen sector.

Voor ‘Spotting the Next Wave of Disruption’ adviseren Teixera en Piechota om de volgende consumentensectoren in de gaten te houden, want wat daar gebeurt kan wel eens sneller dan je denkt overslaan naar jouw sector:  eten en drinken, vervoer, kleding, educatie, entertainment, welzijn en gezondheid en hoe je leeft.

Focus je dus op één ding …en doe het beter! 

Teixera en Piechota hebben een interessant boek geschreven met concrete handvatten om op zoek te gaan naar nieuwe disruptieve businessmodellen. Dat komt in het kort neer op: focus je dus op één ding en doe het veel beter!

Een mooie aanvulling op de Blauwe Oceaan Strategie, het Business Model Canvas, de Job to be Done theorieWaarde Propositie Ontwerp en Klantreisanalyse. Maar lees zeker ook mijn artikel over de zin en onzin van disruptie.

Bron: Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption Kindle Edition by Thales S. Teixeira  (Author), Greg Piechota (Author). Verkrijgbaar op Amazon.com.

Bron: Unbundling the Corporation, John Hagel en Marc Singer, Harvard Business Review, 1999.