zaterdag 12 oktober 2019

Wat bedoelen wij met wendbaar zijn?

We moeten wendbaar zijn! Een veel gehoorde kreet in de directiekamer. Je leest het in vrijwel ieder strategie- of beleidsplan. Maar 'wendbaar' is een containerbegrip, net als klantgericht, duurzaam en innovatie. Wat bedoelen we precies met 'wendbaar', wat betekent het voor wie en wanneer zijn we wendbaar genoeg? Veel organisaties vergeten deze vragen als eerste te beantwoorden en krijgen te maken met Babylonische spraakverwarring en springen van de 'agile' hak op de tak.

Over welk soort wendbaarheid praten we? 

Als je serieus met 'wendbaar ondernemen' aan de slag gaat komt al snel de vraag aan de orde: wat betekent wendbaarheid voor onze organisatie? Waar valt daar precies onder en wat is de reikwijdte? Voor een goede start moet je deze basale vragen als eerste beantwoorden voor jouw organisatie rekening houdend met jouw organisatiecontext. We hebben het dan over de 'scope' van het wendbaarheidsvraagstuk. Dit is een van de bouwstenen van het Wendbaarheidscanvas.

Dat gezegd hebbende: organisaties kunnen grofweg op drie niveaus wendbaarder worden. Op het niveau van de organisatie (organizational agility), op businessportfolio-niveau (portfolio agility) en op operationeel niveau (operational agility). Het gekozen niveau bepaalt de complexiteit, omvang en duur van de transformatie. Om te kunnen slagen moeten directeuren en managers het eens zijn over het gekozen wendbaarheidsniveau en de gevolgen en toegevoegde waarde daarvan voor de organisatie. Het creëren van een wendbare cultuur is daarbij een belangrijke succesfactor.

Strategische wendbaarheid omvat idealiter deze drie niveaus, maar je kunt ook al wendbaarder worden door verbeteringen op bijvoorbeeld operationeel niveau. Sta dus als eerste stil bij het gewenste wendbaarheidsniveau en wat dat in hooflijnen betekent voor de overgang naar een meer wendbare organisatie.

Wendbaarheid op organisatieniveau (organizational agility)

Op organisatieniveau gaat wendbaarheid primair om het herkennen en benutten van strategische kansen, bedreigingen en game-changing opportunities. Denk aan bedrijven als Philips, Fujifilm en DSM die zichzelf (regelmatig) opnieuw uitvinden en voortdurend met nieuwe innovatieve producten en diensten de markt op gaan. Zo transformeerde Philips zich de afgelopen twintig jaar van een concern dat op meerdere markten actief was in consumentenelektronica, lichtsystemen en semi-conducters naar een sterk gefocussed medisch-technologisch bedrijf.

Wendbaarheid op organisatieniveau werkt door in alle bouwstenen van het wendbaarheidscanvas. Met extra aandacht voor het kompas van de organisatie en onderwerpen als verbindend leiderschap, externe gerichtheid en rolling strategy.

Wendbaarheid op businessportfolio-niveau (portfolio agility)

Op businessportfolio-niveau bestaat wendbaarheid uit het snel en efficiënt herverdelen van mensen, middelen en geld van minder presterende gebieden naar product/marktcombinaties die aantrekkelijker zijn en meer kansen bieden. Dit doen bedrijven als KPN, Randstad, hotelketens en recreatie- en toerismebedrijven. In de retailsector zijn het de modemerken H/M, Zara en The Sting die hun businessportfolio voortdurend aanpassen met nieuwe winkelformules. Daarmee willen ze sneller kunnen inspelen op nieuwe modetrends en de slag om de wispelturige klant winnen (zie kader).

Wendbaarheid op businessportfolio-niveau gaat om veranderingen van markt, doelgroep, aanbod en merk-klantrelatie. Dat werkt o.a. door in de bouwstenen rolling strategy, innovatie, merk en klant.

Wendbaarheid op operationeel niveau (operational agility)

Operationele wendbaarheid bestaat uit het efficiënter en flexibeler inrichten van bedrijfsprocessen en  werkorganisatie. Van oudsher het terrein van operational excellence-bedrijven als Ryanair, PostNL, supermarktketens, financiële instellingen, zorgaanbieders en overheden. Organisaties kunnen op operationeel gebied wendbaarder worden door een breed scala aan maatregelen zoals de invoering van agile werken, lean processen, flexibele schillen met flexwerkers en zelforganiserende teams.

Wendbaarheid op operationeel-niveau werkt vooral door in de bouwstenen businessmodel, werkorganisatie en technologie.

Verschillende niveaus, verschillende impact

Het wendbaarheidsniveau bepaalt de complexiteit, omvang en duur van de transformatie. Daarbij is wendbaarheid op operationeel niveau de eenvoudigste stap en is wendbaarheid op organisatieniveau het meest omvattend. Afhankelijk van het gekozen wendbaarheidsniveau ligt het accent op andere bouwstenen uit de wendbaarheidscanvas.

Je bent vrij om het gewenste niveau van wendbaarheid te kiezen. Dat zal in de praktijk vooral afhangen van de ambities van de organisatie. De ene organisatie wil het roer volledig omgooien en een honderd procent ‘agile company’ worden, terwijl anderen er voor kiezen om slechts op een paar onderdelen wendbaarder te worden. De grenzen tussen de diverse wendbaarheidsniveaus zijn niet altijd scherp te trekken. Vaak ben je op meerdere niveaus actief. Het gaat er om dat je je bewust bent van het gekozen niveau en de impact daarvan op de organisatie.

Breedte, diepte en toegevoegde waarde

Bij het kiezen van het wendbaarheidsniveau liggen drie grote gevaren op de loer.

  • De eerste is onduidelijkheid onder directeuren en managers over de breedte, diepte en toegevoegde waarde van meer wendbaarheid. Wendbaarheid wordt vaak geassocieerd met ‘agile werken’ en als een manier om met ‘scrum’ projecten sneller uit te voeren, maar het is veel meer. Het risico is dat de transformatie blijft steken in pilots en niet iedereen in het bedrijf meedoet of wil meedoen. 
  • Het tweede gevaar is dat bestaande managementprocessen onvoldoende worden aangepast op de nieuwe situatie. Denk aan zaken als plannen, begroten, beslissen en budgetteren inclusief bijbehorende procedures, systemen en KPI-rapportages . Of men past de rol van bestaande (staf)afdelingen onvoldoende aan waardoor je bij de verdere invoering van agile werken tegen oude ‘koninkrijkjes’ aanloopt. 
  • Een derde gevaar is dat je qua wendbaarheid blijft steken op operationeel niveau (denk aan agile werken op afdelingen) of soms op portfolio-niveau (bijvoorbeeld met portfoliomanagement). In een stabiele markt is dat geen probleem, maar in steeds sneller veranderende omgevingen loop je al snel het gevaar dat de corebusiness ineens minder aantrekkelijk wordt, met alle gevolgen van dien. Denk aan het Nederlandse Blokker-imperium met winkelformules als Blokker, Leen Bakker, Xenos, Big Bazar en Intertoys. Het ooit zo trotse familiebedrijf was veel te laat met het verzetten van zijn strategische bakens, kampte op alle fronten met fors achterstallig onderhoud en moest volledig ontmanteld worden om in sterk afgeslankte vorm (voorlopig) te kunnen blijven bestaan. 

Cultuur wint het van structuur

De overgang van een traditionele organisatie naar een moderne wendbare organisatie is eerder een cultuur- dan een structuurverandering. Dat speelt op elk wendbaarheidsniveau. Het creëren van de juiste cultuur is misschien wel de belangrijkste succesfactor als we kijken naar de ervaringen uit de veranderpraktijk. Eerlijkheid van het management en betrokkenheid van medewerkers zijn nodig om die cultuurverandering tot een succes te maken.

Wil je serieus met strategische wendbaarheid aan de slag dan moet je dit zien als een strategische prioriteit, dat verder gaat dan een pilot op een enkele afdeling. Je kunt natuurlijk starten met pilots, maar dan vanuit een totaalvisie waarbij je vooraf hebt nagedacht hoe je het gewenste wendbaarheidsniveau stapsgewijs en wendbaar gaat realiseren, inclusief de benodigde wendbare cultuur. Dat begint bij leiderschap want goed voorbeeld doet volgen.

Canvasvragen om mee te nemen voor DT/MT

Vragen om als directie- of managementteam mee te nemen als het over meer wendbaarheid gaat:
  • Welk niveau van wendbaarheid streven we na, nu en in de nabije toekomst? Is dit op organisatieniveau, businessportfolio-niveau of operationeel niveau?
  • Welke consequenties heeft het gekozen wendbaarheidsniveau voor onze organisatie? Kijkend naar alle bouwstenen van het wendbaarheidscanvas?  
  • Zijn we het eens over de breedte, diepte en toegevoegde waarde van het gekozen wendbaarheidsniveau? 
  • Hoe schatten we de complexiteit, omvang en duur van de transformatie in, rekening houdend met het gewenste wendbaarheidsniveau?
  • Hebben wij een cultuur die past bij een wendbare organisatie? Hoe creëren we een wendbare cultuur? 
  • Welke wendbaarheidsinitiatieven hebben we al genomen? Welke verandertrajecten lopen al? Hoe passen die in de keuze die we willen maken?
  • Welke andere organisatie kan op het gebied van wendbaarheid als voorbeeld dienen gezien de transformatie waar we voor staan? 

Zo kun je snel en wendbaar ondernemen

Over snel en wendbaar ondernemen lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken.

Wil je met jouw managementteam of afdeling ook aan de slag met het wendbaarheidscanvas om wendbaarder te worden? Neem dan contact op!


Succes met je wendbaarheidsuitdaging!

Geen opmerkingen:

Een reactie posten