woensdag 25 maart 2020

Wijzer in de toekomst met toekomstscenario's

Wijzer in de toekomst gaat over een onderwerp dat voor veel organisaties nog een ver van hun bed show is. Namelijk, het werken met toekomstscenario’s. Die helpen je om de veranderende wereld beter te begrijpen én om een toekomstgerichte strategie uit te stippelen.


De wereld verandert in rap tempo en organisaties moeten daarin mee. Hoe pak je dat aan? De ervaren strategie-adviseur Jan Nekkers beantwoordt deze vraag in zijn boek Wijzer in de toekomst. In de nieuwe, geheel herziene editie gaat Nekkers uitgebreid in op het werken met toekomstscenario’s.

Omdat er zoveel interpretaties zijn van het woord ‘scenario’ geeft de auteur in de inleiding als eerste zijn definitie van ‘toekomstscenario’: een toekomstscenario schetst een mogelijk geachte toekomst en de ontwikkelingen die daartoe kunnen leiden, of ze verkennen een wenselijk geachte toekomst en de ontwikkelingen die nodig zijn om die te bereiken.

We herkennen hierin twee soorten scenario’s, een omgevingsscenario’s en een doelscenario’s. Omgevingsscenario’s gaan over de toekomst die ons overkomt en worden ook wel contextscenario’s genoemd. Doelscenario’s gaan over de toekomst die we zelf maken en heten ook wel beleidsscenario’s. De auteur laat het verschil tussen beide soorten scenario’s zien aan de hand van ‘het tuinfeest’ (omgevingsscenario) en ‘de dierentuin’ (doelscenario).

Scenario’s zijn dus plausibele verhalen die een samenhangend beeld schetsen van de manier waarop de toekomst er mogelijkerwijs uit zou kunnen zien of mogelijkerwijs uit zou moeten zien. Scenario’s gaan over plausibiliteit (aannemelijk, geloofwaardig), niet over waarschijnlijkheid (vermoedelijk waar of juist), aldus de auteur.

Naast de twee soorten scenario’s beschrijft de auteur twee manieren om de toekomst te verkennen: via forecasting en via foresight.

  • Bij forecasting probeer je zo goed mogelijk de toekomst te voorspellen op basis van gegevens uit het verleden en heden, die je extrapoleert naar de toekomst toe. Bij foresight probeer je zo goed mogelijk de toekomst te schetsen in woord en beeld op basis van wat je hoort en ziet. 
  • Forsesight is als methode van toekomstverkenning bij uitstek geschikt voor de VUCA-wereld waarin de meeste organisaties zich bevinden. Een wereld waarin het draait om Volatility (beweeglijkheid), Uncertainty (onzekerheid), Complexity (complexiteit) en Ambiquity (dubbelzinnigheid). Want we weten het inmiddels wel, in het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst. 

Lees hier mijn blog over strategic foresight: creëer je eigen toekomst en voorspellen is iets anders dan strategic foresight en wendbare bedrijven zoeken naar keerpunten in de markt.
 
Met scenario’s leer je gestructureerd omgaan met verschillende vormen van zekerheid en onzekerheid, de knows en unknows. Bij knows gaat het om zaken die we op basis van onderzoek of ervaring weten, denk aan de toenemende vergrijzing. Bij unknows gaat om zaken die we nog niet (goed) weten, denk aan de snelheid van adoptie en de impact van elektrisch rijden of kunstmatige intelligentie.

De auteur geeft daarbij wel een disclaimer mee: goede scenario’s zijn geen garantie zijn voor een goede strategie of beleid. Ze kunnen wel helpen de juiste strategische beslissingen voor de toekomst te nemen. Want scenario’s hebben volgens de auteur vier functies, samengevat in vier c’s. Scenario’s hebben een cognitieve functie (bieden een andere blik op de werkelijkheid), communicatiefunctie (zorgen voor dialoog), creatieve functie (input voor nieuwe ideeën en innovatie) en een commitmentfunctie (voor overeenstemming en draagvlak).

Daarna beschrijft de auteur hoe een scenariotraject er uitziet aan de hand van de fasen divergeren, structureren en convergeren. Waarbij de duur van een scenariotraject kan variëren van één dag tot wel een half jaar. Daarbinnen doorloop je met een multidisciplinair scenarioteam zes concrete stappen die in evenzovele hoofdstukken worden toegelicht: (1) een scenariotraject voorbereiden, (2) verkennen, (3) het scenario framework maken, (4) scenariobouw, (5) scenario’s gebruiken en (6) monitoring en scanning.

Binnen al deze stappen passeren diverse voorbeelden, schema’s, tabellen, adviezen en tips de revue. Over onderwerpen als opdrachtgeverschap, timing, weerstand, informatie verzamelen, deskresearch, stakeholder- en SWOT-analyse, Delphi-methode en workshops en toekomstateliers. Ook lees je over het bedenken, beschrijven, verbeelden en beoordelen van scenario’s (op basis van een assenkruis met twee kernonzekerheden en vier kwadranten), het implementeren van scenario’s door nieuwe businessmodellen en waardeproposities, het monitoren van doorgevoerde scenario’s met een ‘early warning’-systeem en de inzet van een klankbordgroep met interne of externe begeleiding.

De auteur geeft tenslotte aan wanneer je als organisatie ‘futureproof’ bent. De organisatie moet daarvoor vier capaciteiten in huis hebben: vooruitkijken (welke scenario’s?), vroegsignalering (welke veranderingen?), monitoren (van de werkelijke, feitelijke ontwikkelingen t.a.v. gevolgde scenario’s) en testen (van nieuwe businessmodellen en innovaties). Of zoals de auteur het samenvat: als een organisatie het vermogen heeft om veranderingen in de omgeving vroegtijdig waar te nemen, te interpreteren en tot actie over te gaan, kun je zo’n organisatie futureproof noemen. Het management beseft het belang van strategisch vooruitzien en maakt daar capaciteit voor vrij. Toekomstdenken is een integraal onderdeel van de cultuur en de organisatie.

Dat roept bij mij de vraag op: hoe futureproof is jouw organisatie?

De auteur sluit zijn boek af met een paragraaf over de winst van toekomstdenken. Het levert niet alleen betere overlevingskansen op, maar ook hogere winstcijfers. Dat blijkt niet alleen uit talrijke artikelen, CEO-studies en voorbeeldcases die in de media verschijnen, maar ook uit langdurig wetenschappelijk onderzoek van strategieprofessor René Rohrbeck van Aarhus University. Zijn onderzoek laat zien dat bedrijven die aan ‘strategic foresight’ doen op de langere termijn winstgevender zijn en een hogere beurswaarde hebben dan bedrijven die minder toekomstgericht bezig zijn. Johan Cruijff zou zeggen: ‘je ziet het pas als je het doorhebt.’

Wijzer in de toekomst is een praktisch en goed leesbaar ‘how to do’-boek voor het werken met toekomstscenario’s. Een goede introductie en verplichte kost voor managementprofessionals die toekomstgericht bezig willen zijn. De aanpak is geschikt voor bedrijven en instellingen van groot tot klein. Het boek straalt eenvoud en degelijkheid uit, maar had qua vormgeving, voorbeelden en inspiratie wel iets aantrekkelijker en aansprekender gekund. Ook had een goede praktijkcase niet misstaan.

De auteur schrijft dat je geen visie, goeroe of profeet hoeft te zijn om goede scenario’s te maken. Goed om te weten, want het is zoals Richard Branson, de beroemde CEO van de Virgin Group, ooit zei: ‘Als het op de toekomst aankomt zijn er drie soorten mensen: zij die het laten gebeuren, zij die zorgen dat het gebeurt en zij die zich afvragen wat er is gebeurd. Sommige bedrijven zijn vastberaden tot de tweede te groep te horen.’ Het werken met toekomstscenario’s kan je daarbij helpen.


Deze recensie is ook gepubliceerd op Managementboek.nl. Het boek Wijzer in de toekomst - Werken met toekomstscenario's is te koop op Managementboek.nl.

Kenmerken van toekomstwijze organisaties

Toekomstwijze organisaties zijn niet alleen bedreven in het werken met toekomstscenario's. In onderstaande artikelen lees je wat er meer bij komt kijken om een toekomstwijze organisatie te zijn of te worden.

PS-1: Scenario’s voorspellen niet zozeer de toekomst, maar leggen vanuit meerdere perspectieven de drijvende krachten en onzekerheden achter de veranderingen bloot. Dat vergroot je inzicht en je leert de toekomst beter begrijpen. Ook kun je sneller schakelen als één van die toekomstmogelijkheden manifest wordt en het vergroot de kans op de juiste beslissing en strategie. Dat lees je in Wendbare strategie op 1 A4.

PS-2: Hoe groter je vaardigheid om de toekomst te voorspellen, hoe beter je keuzes zijn. Dat schrijft Charles Duhigg in zijn bestseller Slimmer, sneller, beter. De beste beslissers zijn degenen die het meest hun best doen zich de verschillende toekomstscenario’s voor de geest te halen en zich vervolgens afvragen welk scenario het meest waarschijnlijk is en waarom.

PS-3: De thought leaders, technologen, innovators en futurologen Josh Bersin, Tim O'Reilly ('duwer' van trends als open source en web 2.0), Roger Magoulas en Mike Loukides beschrijven in het rapport Future of the Firm wat de contouren zijn van een toekomstbestendige organisatie.

PS-4: Succesvolle werkorganisaties in 2020? Aan welke ‘onmisbare competenties’ moeten organisaties en medewerkers voldoen in 2020 wil men succesvol zijn? Het Amerikaanse The Institute for the Future bracht in 2011 in hun rapport Future Work Skills 2020 de tien belangrijkste competenties in kaart. Kloppen ze nog steeds en ben jij er al klaar voor?

PS-5:  Een Futureproof Organisatie is een organisatie die toekomstbestendig is. Wie wil dat niet? De grote vraag is: hoe word je een toekomstbestendige organisatie? Jolein Baidenman geeft een deel van het antwoord in haar boek 10 Kenmerken van de Futureproof Organisatie.

PS-6: Toekomstwijze organisaties kunnen zich snel aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat gaat niet van vandaag op morgen. Volgens The Boston Consulting Group (BCG) moeten organisaties werken aan The Head, Heart and Hands of Transformation

Geen opmerkingen:

Een reactie posten