woensdag 24 maart 2021

Wendbaar ondernemen betekent bouwen aan veerkracht

We leven in een snel veranderende wereld met de ene na de andere crisis. Om te kunnen 'overleven' en succesvol te kunnen zijn moeten we wendbaar zijn tot in onze haarvaten. Dat betekent dus ook bouwen aan de veerkracht van mensen: van medewerkers, managers en bestuurders.


Wendbaarheid = Agility + Resiliency

Over wendbaarheid wordt veel gezegd en geschreven. Lees bijvoorbeeld mijn boeken over strategische wendbaarheid of de vele blogs die ik over dit onderwerp heb geschreven.

Wendbaarheid is een containerbegrip dat ik in mijn boeken als volgt gedefinieerd heb:

"Een bedrijf is strategisch wendbaar als het in staat is om zijn strategische koers snel en effectief te veranderen, anticiperend of reagerend op kansen en bedreigingen in zijn omgeving. Snelheid en wendbaarheid zijn daarbij relatieve begrippen en moeten altijd vanuit de eigen context bekeken worden."

Uit onderzoek blijkt dat deze strategische wendbaarheid uit twee elementen bestaat die elkaar versterken.
  • Aan de ene kant de snelheid en flexibiliteit (agility) van de organisatie om offensief kansen te benutten die zich aandienen door veranderingen in de markt. 
  • Aan de andere kant de veerkracht en robuustheid (resiliency) van de organisatie om de gevolgen van vaak grote en onvoorziene veranderingen op te vangen, zonder dat de prestaties van de organisatie daaronder leiden. 

De eerste twee elementen – snelheid en flexibiliteit (agility) – hangen samen met tijd en tijdigheid als een steeds belangrijkere overlevingsfactor in een dynamische context. De andere twee elementen – veerkracht en robuustheid (resiliency) – hangen nauw samen met de effectiviteit en efficiency van de organisatie om veranderingen te verdragen zonder verslechtering van de prestaties van de organisatie.

 Agility en resiliency zijn dus twee kanten van dezelfde medaille. Organisaties kunnen hun agility versterken door aanpassingen in structuur, processen en systemen.

Resiliency wordt vooral versterkt door een sterke organisatie-identiteit, gezamenlijke waarden, sterke partnerships en voldoende financiële buffers. En door veerkrachtige mensen! 

Wat is veerkracht?

Goede vraag, maar nog niet zo gemakkelijk te beantwoorden. Want gaat het om de veerkracht van een organisatie in zijn geheel, of gaat het om de veerkracht van individuele medewerkers binnen een organisatie? En hoe beïnvloeden die twee elementen elkaar, want zoals ik ergens las 'veerkracht = individu x omgeving'. 

Een rondje internet levert tal van definities op, maar voor nu houden we het kort:

Zo definieert De Dikke van Dale 'veerkracht' als (1) de kracht van een veer, (2) soepelheid, lenigheid en (3) kracht van lichaam en geest om zich snel te herstellen.

Ook vinden we definities in de trant van: 'Veerkracht is het vermogen om je aan te passen aan stress en tegenslag en daar misschien zelfs sterker uit te komen. Het gaat niet enkel over ‘terugveren’ naar de oorspronkelijke positie, maar ook om doorgroeivermogen.'  

Kennisinstituut Vilans definieert veerkracht 'als het vermogen van mensen en systemen om ondanks een tegenslag toch een positieve uitkomst te verkrijgen, door gebruik van hulpbronnen, of door aanpassing van wat als een positieve uitkomst wordt gezien.' 

Bij veerkracht draait het dus om goed kunnen omgaan met veranderingen en om aanpassingsvermogen. Dat mensen en organisaties in staat zijn snel te herstellen en zich snel weten aan te passen bij tegenslag en het daarna (vaak) beter doen dan je zou verwachten in die situatie. Veerkracht gaat dus een stap verder dan weerbaar zijn.

Tal van zaken hebben invloed op de veerkracht van mensen. Zo blijkt uit onderzoek naar aanleiding van de coronapandemie, dat een stevig sociaal netwerk de mentale veerkracht van mensen aanzienlijk vergroot.

Artikelen over resilience

De New York Times begrijpt als geen ander dat het tegenwoordig draait om veerkracht en robuustheid. Hard nodig om de uitdagingen na corona met succes het lijf te gaan. 

De New York Times publiceert daarom een interessante serie artikelen onder de noemer 'Resilience - What we can learn during troubled times from history and personal experiences'.

Interessant als het gaat om veerkracht op organisatieniveau is zeker het verhaal van Nokia. Jazeker. Nokia verloor wel de slag op de mobiele telefoonmarkt, maar herrees uit de dood en is nu de op één na grootste speler in de mondiale draadloze miljardenmarkt. In De veerkracht van Nokia onthult bestuursvoorzitter Risto Siilasmaa hoe hij dat kunstje geflikt heeft.

Veerkrachtige medewerkers

In het NY-Times artikel What Makes Some People More Resilient Than Others lees je wat de belangrijkste kenmerken zijn van veerkrachtige mensen.
  1. Ze hebben een positieve, realistische kijk. Ze blijven niet stilstaan ​​bij negatieve informatie en zoeken in plaats daarvan naar kansen in sombere situaties, waarbij ze ernaar streven het positieve in het negatieve te vinden.
  2. Ze hebben een moreel kompas. Zeer veerkrachtige mensen hebben een goed idee van wat zij als goed en fout beschouwen, en het neigt ertoe hun beslissingen te sturen.
  3. Ze geloven in iets groters dan zijzelf. Dit wordt vaak gevonden door religieuze of spirituele praktijken. De steun van de gemeenschap die voortkomt uit het deel uitmaken van een religie, vergroot ook de veerkracht.
  4. Ze zijn altruïstisch; ze hebben zorg voor anderen en een zekere mate van onzelfzuchtigheid. Ze zijn vaak toegewijd aan doelen die ze zinvol vinden en die ze een gevoel van doel geven.
  5. Ze accepteren wat ze niet kunnen veranderen en richten hun energie op wat ze kunnen veranderen. Veerkrachtige mensen beoordelen een moeilijke situatie opnieuw op zoek naar zinvolle kansen.
  6. Ze hebben een missie, een betekenis, een doel. Door zich toegewijd te voelen aan een zinvolle missie in het leven, krijgen ze moed en kracht.
  7. Ze hebben een sociaal ondersteuningssysteem en ze ondersteunen anderen. Er zijn maar weinig veerkrachtige mensen die het alleen doen.

Medewerkers met wendkracht

De basis van een wendbare organisatie wordt gevormd door medewerkers die veerkrachtig en wendbaar zijn. In het boek Wendkracht en dit blog lees je bijvoorbeeld hoe je de wendbaarheid van professionals en teams kunt vergroten.

Medewerkers willen duidelijkheid

Medewerkers willen in ieder geval duidelijkheid over hun toekomstige werkomgeving. Zeker nu het online en hybride werken door corona een blijvertje is. 

Dat adviseert McKinsey op basis van hun onderzoek  'What employees are saying about the future of remote work'. Ook als de plannen nog niet helemaal uitgekristalliseerd zijn is het raadzaam om medewerkers te informeren en te betrekken. 

Organisaties die concretere plannen en richtlijnen opstellen voor de toekomstige werkplek, zien het welzijn en de productiviteit - en daarmee ook de veerkracht - van werknemers stijgen. Toch heeft maar 32 procent van de bedrijven zijn visie op 'postpandamic work' duidelijk naar de medewerkers gecommuniceerd. Dit terwijl meer dan de helft van de medewerkers een meer flexibel werkmodel wil na de coronapandemie.   

Medewerkers met aanpassingsvermogen

Bestsellerschrijver Yuval Noah Harari, hoogleraar geschiedenis aan de Universiteit van Jeruzalem, sluit zijn boek 21 lessen voor de 21e eeuw af met een hoofdstuk over veerkracht. Met lessen over onderwijs, zingeving en meditatie. Verandering is de enige constante dus de belangrijkste vaardigheden worden volgens Harari aanpassingsvermogen, het vermogen om nieuwe dingen te leren en het vermogen je niet uit het lood te laten slaan door onbekende situaties.

Om mee te kunnen komen in de wereld van 2050 moet je niet alleen in staat zijn om nieuwe ideeën en producten te bedenken, je zult vooral jezelf meerdere keren opnieuw moeten uitvinden. Aanpassingsvermogen als uiting van veerkracht. Maar zo schrijft Harari, wat wordt het nieuwe verbindende verhaal? 

Zingeving en het geven van betekenis aan het leven wordt in een snel veranderende wereld voor elk individu belangrijker dan ooit. Het 'nieuwe normaal' begint dan ook met een visie en een goed verhaal.

Begin bij het begin

Veerkracht begint dus bij een visie en een goed verhaal. En dat begint op zijn beurt bij verbindend leiderschap en goede managers. Goed voorbeeld doet immers volgen.

Denk aan het verhaal van Gabriël Anthonio. Hij loodste Verslavingszorg Noord Nederland door een grote verandering. Gabriël Anthonio stapte als bestuurder in toen de reorganisatieplannen allemaal goedgekeurd en afgetikt waren. 130 medewerkers zouden ontslag krijgen, budgetten stonden on hold. Maar Anthonio zei, opgetekend door ManagementImpact: ‘Ik weet niet nog hoe het wel moet, maar deze reorganisatie doen we in ieder geval niet zo’.

zondag 21 maart 2021

Zorgverkoop met Zorgverkoop Strategie Canvas

Zorgverkoop is vaak een lastig onderwerp. Hoe kom je tot een heldere verkoopstrategie en welke zaken spelen allemaal een rol? Als hulpmiddel heb ik het Zorgverkoop Strategie Canvas gemaakt. Een handig overzicht op 1 A4 die je als checklist en 'praatplaat' kunt gebruiken bij het uitstippelen van jouw eigen verkoopstrategie. 

Gereguleerde marktwerking

Of we het nu leuk vinden of niet, in Nederland hebben we sinds 2006 te maken met een systeem van 'gereguleerde marktwerking'. Binnen strakke budgettaire kaders wordt op allerlei manieren zorg ingekocht door tal van organisaties zoals ministeries, gemeenten, zorgverzekeraars, zorgkantoren, zorgorganisaties en bedrijven.

Met zorgaanbieders in de rol van 'zorgverkoper'. Van ziekenhuizen, thuiszorgorganisaties, GGZ-instellingen en gehandicaptenzorginstellingen tot ouderenzorgorganisaties, eerstelijnszorg bedrijven (huisarts, fysiotherapeuten, etc.) en jeugdzorginstellingen. Al deze zorgaanbieders hebben te maken met marketing en zorgverkoop in de meest brede zin van het woord. Lees voor meer informatie dit artikel over Zorgmarketing als vakgebied relevanter dan ooit.

Zorgverkoop nader bekeken

Twee begrippen nader verklaard:

  • Zorgverkoop = Verkoop van zorgproducten en zorgdiensten aan overheden, bedrijven en instellingen zoals gemeenten, zorgverzekeraars, zorgkantoren en zorgorganisaties.
  • Zorgverkoopstrategie = Geheel van keuzes,  activiteiten, middelen en budgetten om verkoopdoelen te kunnen realiseren.

Leveren van toegevoegde waarde

Maar let op! Zorgverkoop gaat niet zozeer over het verkopen van producten en diensten, maar over het leveren van toegevoegde waarde aan patiënten, cliënten, financiers en maatschappij. 

  • In de zorg wordt vaak gesproken over ‘Value Based Healthcare (VHBC)’. Value Based Healthcare is gericht op het maximaliseren van de waarde van zorg voor de patiënt en het reduceren van de zorgkosten. 
  • Het begrip Value Based  Healthcare werd in 2006 door managementprofessor Michael Porter gelanceerd in zijn boek Redefining HealthCare. Porter beschrijft in zijn boek de overgang naar ‘waardegedreven zorg’ aan de hand van zes elementen die nauw met elkaar verbonden zijn:  (1) Organiseer de zorg rond patiëntgroepen, (2) Meet de uitkomsten en kosten voor iedere patiënt, (3) Ketenfinanciering, (4) Ketenzorg, (5) Delen van best practices en (6) Ondersteunende technologie.
  • Bij het leveren van die toegevoegde waarde moet je als zorgaanbieder rekening houden met diverse ontwikkelingen en trends, zoals o.a. beschreven in dit artikel. Lees bijvoorbeeld ook dit blog over klantgericht ondernemen in Zorg & Welzijn.

Focus en richting 

Een duidelijke verkoopstrategie geeft focus en richting voor zorgverkopers, managers en zorgverleners. Het geeft een aanpak met uitgangspunten, kaders en handvatten voor uitvoering van alle zorgverkoopactiviteiten. 

Belangrijke elementen daarbij zijn:

  • Zorgverkoopcyclus met verkoopplanning en voortgangsbewaking.
  • Zorgverkooporganisatie met multidisciplinaire verkoopteam(s) en accountmanager(s).
  • Marktanalyse & (Maatschappelijke) Businesscase.
  • Integrale visie en aanpak <=> Zorgverkoop Strategie Canvas.
In dit artikel vind je 25 tips over de inrichting van zorgverkoop. En hier lees je hoe je in 5 stappen tot een strategisch zorgmarketingplan komt. Dat vormt o.a. de basis voor jouw zorgverkoopstrategie.

Zorgverkoop Strategie Canvas

Zoals eerder gezegd, blijkt zorgverkoop vaak een lastig onderwerp te zijn. Daar zijn verschillende redenen voor aan te voeren. Voor veel zorgorganisaties is het een vrij nieuwe bezigheid, het zorgveld is groot en complex en het aantal professionele en ervaren zorgverkopers dat in dienst is bij zorgorganisaties is beperkt.  

Dus worstelen veel zorgorganisaties met de vraag: hoe kom je tot een heldere verkoopstrategie en welke zaken spelen allemaal een rol? Daarom heb ik als hulpmiddel het Zorgverkoop Strategie Canvas gemaakt. Een handig overzicht op 1 A4 dat je als checklist en 'praatplaat' kan gebruiken bij het uitstippelen van je eigen verkoopstrategie. 

                  (Klik op de afbeelding voor een groter formaat of bekijk deze presentatie (PDF))

Reacties, aanvullingen of verbeteringen op het canvas zijn altijd welkom. Meer informatie vind je op dit blog ('zorgmarketing') op de website van het Zorgmarketingplatform.

Succes met de zorgverkoop!

woensdag 10 maart 2021

Langdurig bedrijfssucces door organisatorische agility

Hoe realiseer je als organisatie langdurig succes in een wereld die constant verandert en sterk digitaliseert? Volgens onderzoek onder bijna duizend business leaders wereldwijd draait het om één ding: organisatorische wendbaarheid. 

Overleven van de digitale ratrace

Softwareleverancier Workday vroeg het aan bijna duizend business leaders: wat is er voor nodig om de wereldwijde digitale ratrace te kunnen overleven? De belangrijkste factor volgens de deelnemers aan het onderzoek is : organisatorische agility. Of in goed Nederlands: organisatorische wendbaarheid.

Want zo lezen we in het onderzoeksrapport: 'Bedrijven staan tegenwoordig onder enorme druk om digitaal te transformeren en digitale groeikansen te benutten om de concurrentie bij te blijven.' Uit het onderzoek blijkt dat de organisaties die vooroplopen in digitale innovatie met succes de meeste kenmerken van organisatorische agility hebben omarmd. Sterker nog, er blijkt volgens de onderzoekers een sterk verband te bestaan tussen digitale omzetgroei en organisatorische agility.

Meer dan de helft van de ondervraagde organisaties is ervan overtuigd dat over drie jaar ten minste 50 procent van hun omzet uit digitale kanalen komt. Maar het proces verloopt traag. Slechts een kwart (25 procent) van de respondenten gaf aan tot op heden aanzienlijke vooruitgang te hebben geboekt bij het realiseren van omzet uit digitale producten en diensten.

Organisatorische agility

De onderzoekers bedoelen met organisatorische agility het volgende: 'Een reeks kritische vaardigheden om snel en effectief te kunnen reageren op kansen die voortkomen uit nieuwe digitale technologieën en veranderend klantgedrag. Deze vaardigheden, die worden ondersteund door een cultuur van continue innovatie en transformatie, staan centraal bij organisatorische agility.'

Volgens de onderzoekers kan slechts kleine groep bedrijven (15 procent van de ondervraagden) als organisatorisch wendbaar worden aangemerkt. Dankzij hun vaardigheden om continu en schaalbaar te innoveren zijn deze 'leaders' in staat om digitale omzetstromen sneller te ontsluiten. Leaders zijn optimistisch over de mogelijkheid om de komende drie jaar het grootste deel van hun inkomsten uit digitale innovatie te genereren.

Leaders zijn bovendien tien keer vaker dan achterblijvers ('laggards') in staat om flexibel en snel te reageren op veranderingen in de markt. Daarom hebben ze twee keer zoveel kans als laggards om een aanzienlijk deel van hun inkomsten uit nieuwe digitale proposities te halen. Voor degenen die bezig zijn met een inhaalrace, of deze nog moeten starten, geldt dat ze moeten opschieten willen ze de boot niet missen. 

5 kritische vaardigheden voor agility

Agile organisaties demonstreren volgens het Workday-onderzoek een aantal unieke vaardigheden in vergelijking met hun minder agile tegenhangers. Het onderzoek bracht vijf best practices aan het licht waarmee leaders zich onderscheiden van de rest.

1. Responsief = Continue planning
Ze plannen continu en in real-time, wat hun de benodigde snelheid, agility en dynamiek geeft om met succes te innoveren. Plannen zijn actief en worden steeds bijgewerkt om lopende veranderingen weer te geven.

2. Adaptief = Flexibele structuren en processen
Toonaangevende organisaties ontwikkelen flexibele organisatiestructuren en -processen. Bijna de helft claimt het vermogen om mensen snel in te zetten waar hun vaardigheden nodig zijn.

3. Vaardig = Bouwen aan de workforce van de toekomst
Leaders hebben vaker dan laggards plannen om de meerderheid van hun werknemers bij te scholen en om specifieke initiatieven te introduceren die bijdragen aan het employee engagement.

4. Empowered = Geïnformeerde en gedelegeerde besluitvorming
Bij 80 procent van de organisaties in de leaderscategorie hebben alle werknemers toegang tot tijdige en relevante data om de juiste beslissingen te nemen.

5. In control = Meten en bijsturen
Leaders hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt bij het ontwikkelen van tools en metrics om de resultaten van digitale innovaties te meten. Dit geeft hun een 'fail fast'-mentaliteit: 94 procent zegt dat ze snel van koers veranderen bij projecten die dreigen te mislukken.

Het Workday-onderzoek sluit aan op het onderzoek van de consultants van McKinsey. Zij benoemen 9 succesfactoren voor het realiseren van toekomstbestendig bedrijf.

Leaders presteren beter 

Leaders beschikken volgens het onderzoek niet alleen over de vaardigheden benodigd voor organisatorische agility, ze hebben ook een heldere digitale visie. Leaders hebben drie keer vaker dan laggards aanzienlijke vooruitgang geboekt in het realiseren van een sterke digitale groeistrategie.

Dankzij hun agility kunnen leaders beter dan anderen de concurrentievoorwaarden in hun branche bepalen. Bijna de helft van de leaders (49 procent) is ervan overtuigd dat ze nieuwe digitale kansen sneller identificeren dan hun concurrenten. Slechts 12 procent van de laggards beweert hetzelfde. 

Mogelijk als gevolg daarvan is 43 procent van de leaders ervan overtuigd dat ze de disruptors en innovators in hun branche zijn, in vergelijking met slechts 9 procent van de laggards. In de meeste gevallen nemen deze leaders marktaandeel over van de laggards. 

Heldere digitale visie is een must

Dat die heldere digitale visie belangrijk is, blijkt ook uit onderzoek van  Boston Consulting Group (BCG). Op basis van 800 ingevulde enquêtes en een analyse van 70 eigen projecten, komt BCG tot de conclusie dat slechts 30 procent van de digitale transformaties daadwerkelijk succesvol is.

Digitale transformaties beslaan een breed en complex scala aan fundamentele veranderingen binnen organisaties. Deze veranderingen draaien om mensen, processen, infrastructuur, duurzaamheid of bijvoorbeeld het innovatievermogen op de lange termijn.

BCG definieert een succesvolle transformatie als een transformatie die alle verwachtingen op elk van de genoemde dimensies behaalt of overtreft, en dit bovendien doet binnen het vooraf gestelde tijdspad.

Volgens BCG zijn er zes factoren die cruciaal zijn voor het succes van digitale transformaties:

1. Duidelijke visie.

2. Betrokken leiders.

3. Digitale talenten.

4. Agile governance.

5. Effectieve monitoring.

6. Technologie- en dataplatform.

De onderzoekers van BCG voorzien in de toekomst zogeheten 'bionische organisaties': organisaties waar het personeel en moderne technologie hand in hand samenwerken en met een 'agile'-mentaliteit. Want succesvol digitaal transformeren vereist dynamiek, flexibiliteit en bereidheid om te reageren op nieuwe obstakels en uitdagingen. 

Interessant in dit verband is het boek van digitaal strateeg Marc Beijen over 'Succesvol digitaal transformeren' met de subtitel ‘Een survival guide voor managers en bestuurders’. 

Strategische wendbaarheid als heilige graal

De boodschap van de onderzoekers is niet nieuw, organisatorische wendbaarheid telt! Het zijn de bedrijven die zich snel weten aan te passen aan de veranderende wereld die langdurig succesvol zullen zijn. Dat kan op verschillende manieren. Met strategische wendbaarheid als heilige graal. 

Dat is een flinke uitdaging. Hoe word je een wendbare onderneming? Daarover lees je meer in mijn boek Wendbare strategie op één A4. Met het wendbaarheidscanvas met 11 bouwstenen en 43 wendbaarheidsknoppen om aan te draaien. Met het canvas krijg je snel inzicht in welke factoren van belang zijn en hoe je als organisatie met een wendbare strategie het verschil kan maken. Het is de verkorte opvolger van het boek Hoe agile is jouw strategie?

PS: Hier vind je veel meer blogs over wendbaar 'agile' ondernemen.

zondag 7 maart 2021

Heilige zorghuisjes kosten de maatschappij veel geld

We horen het iedere dag in de media: de zorg wordt onbetaalbaar. Inmiddels geven we met zijn allen 115 miljard euro per jaar uit aan de gezondheidszorg in Nederland. Zo’n 6100 euro per persoon per jaar en dat wordt ieder jaar meer. Waar gaat al dat zorggeld heen en wordt het wel op een goede manier besteed? Daarover gaat het boek Heilige zorghuisjes.   

Heilige huisjes in de zorg

Marjet Veldhuis werkt haar hele leven al in de zorg en kent de zorgsector van haver tot gort. Ze zag bijzondere dingen in haar loopbaan en vroeg zich af waar het zorgbudget van € 115 miljard per jaar naartoe gaat. Wat komt er ten goede aan patiënten? Hoeveel geld gaat er naar mensen die IN de zorg werken en hoeveel naar organisaties die AAN de zorg werken? 

Veldhuis ging op onderzoek uit en wat ze ontdekte was zelfs voor haar als zorgingewijde onthutsend: de zorg is terechtgekomen in een inefficiënt, geldverslindend systeem, waar niet de patiënten centraal staan, maar het systeem waar veel mensen geld aan verdienen. Een systeem dat zichzelf in stand houdt en veel meer is dan alleen de zorgverlener, zorgvrager en burger, aldus de auteur. Haar bevindingen legde ze vast in het boek Heilige zorghuisjes – Is de zorg echt onbetaalbaar? 

Waarom blijven de zorgkosten stijgen?

Heilige zorghuisjes kent twaalf hoofdstukken waarin alle zaken aan de orde komen waaraan het zorggeld in Nederland wordt uitgegeven, in totaal nu zo’n € 115 miljard per jaar. De auteur vraagt zich in de inleiding af waarom de zorgkosten toch maar blijven stijgen. 

Vaak wordt gesteld dat dit komt door de toename van het aantal ouderen en de stijgende levensverwachting (dubbele vergrijzing), de kritische zorgconsument die steeds veeleisender wordt en dokters die maar willen doorbehandelen, ook als er van zinnige zorg geen sprake meer is. 

Maar zo vraagt de auteur zich af, zijn dit nu de enige redenen? Zit er niet ook een andere kant aan de onbetaalbaarheid van zorg en de alsmaar stijgende zorgkosten? Hoeveel geld gaat er eigenlijk naar de mensen IN de zorg en hoeveel geld wordt er door allerlei partijen verdiend AAN de zorg? En zo vraagt de auteur zich af, waarom moet er altijd bezuinigd worden IN de zorg en worden de partijen die verdienen AAN de zorg vrijwel altijd ontzien? 

Wie verdient er AAN de zorg?

Dus wie verdient er AAN de zorg? Dat blijken heel veel partijen te zijn. Vaak onbekend en minder zichtbaar in de media. We lezen over honderden organisaties, van klein tot groot, die zich bezig houden met tal van zaken zoals actie-, innovatie- en transitieprogramma’s, kennis- en expertisecentra, voorlichtingscampagnes, ministeries, gemeenten, ambtenaren en zorgverzekeraars, instellingen voor kwaliteit, accreditatie, certificatie en keurmerken, branche-, beroeps- en registerverenigingen, patiëntenverenigingen, personeelsbemiddelaars, opleidings- en trainingsinstituten, reclamebureaus, onderzoeksbureaus, consultancybedrijven, taskforces, lobbyisten en ga zo maar door. 

Allemaal druk bezig voor de zorg, maar vooral met hun eigen bestaansrecht. Dat alles bij elkaar levert een enorme versnippering en bureaucratie op, een onderwerp dat als een rode draad door het boek heen loopt. Ook lezen we dat het systeem van ‘gereguleerde marktwerking’ zijn beloften niet heeft waargemaakt. 

De auteur sluit ieder hoofdstuk af met de meest opvallende punten en een samenvatting. Het boek eindigt met een altijd handige managementsamenvatting en een sneak preview naar de opvolger Heilige zorghuisjes 2.0 met onderwerpen als zorginkoop, zorgfraude en zorg & ICT. 

Licht in de 'zorgkostenduisternis'

Dit eerste boek over Heilige zorghuisjes brengt al wat licht in de ‘zorgkostenduisternis’. Je kunt er een aardige Wist u dat-kennisquiz mee vullen: wist u dat 18,9 miljard (16%) per jaar naar het Ministerie van VWS gaat voor beleidszaken? Wist u dat het RIVM 376 miljoen per jaar kost en het actieprogramma Langer Thuis 340 miljoen? Wist u dat de campagne tegen eenzaamheid een half miljoen kostte? 

Dat er 6 academische werkplaatsen gehandicaptenzorg zijn en 15 werkplaatsen sociaal domein, 13 expertisecentra specialistische jeugdhulp, 2400 zorgberoepen en 1700 zorgopleidingen? Dat de vele door de overheid gesubsidieerde kennisinstituten honderden ‘tools’ hebben ontwikkeld die veelal op de plank liggen te verstoffen? Wat zorgverleners en zorgvragers hebben aan al dit werken aan de zorg blijft in veel gevallen gissen.

Boodschap is duidelijk

De boodschap van het boek is duidelijk: er wordt heel veel geld besteed en verdiend AAN de zorg, naast de vele miljarden die besteed worden IN de ZORG. De auteur verdient een pluim voor haar zoektocht en de toegankelijke wijze waarop ze haar bevindingen heeft opgeschreven in een handzaam boek van 160 pagina’s. Ik heb niet alle cijfers en bronnen gecontroleerd, waarvan sommigen wat gedateerd waren. 

Het boek maakt goed duidelijk dat het niet meevalt om precies in kaart te brengen waar al dat zorggeld aan wordt besteed, welk deel van dat geld goed geïnvesteerd wordt en welk deel van het zorggeld verkeerd terecht komt of bespaard had kunnen worden. Op dit gebied is er ongetwijfeld veel vereenvoudiging en verbetering mogelijk. Zo hebben we in Nederland volgens de auteur maar liefst 3026 verschillende variabelen voor het meten van de kwaliteit van ziekenhuiszorg, daar waar ze het in Duitsland en Noorwegen doen met respectievelijk 464 en 68 variabelen. 

Weet waarover het gaat! 

Weet waarover het gaat, zo schrijft de auteur in de inleiding, want alleen dan kunnen ‘we’ een krachtige tegenspeler worden in het verhaal over de onbetaalbare zorg. Bijvoorbeeld om te laten zien dat bezuinigen op korte termijn, op iets langere termijn heel veel geld gaat kosten. En om duidelijk te maken dat als er bezuinigd moet worden, dit neergelegd moet worden bij alle betrokkenen in het zorgsysteem en niet alleen bij de mensen in de zorg. 

Met de Tweede Kamerverkiezing en een nieuwe regering in aantocht leest Heilige zorghuisjes als een wake-up call voor politici, beleidsmakers en professionals die werken IN en AAN de zorg. Kortom, werk aan de zorgwinkel.  

Heilige zorghuisjes kopen

Het boek Heilige zorghuisjes is te koop op de website van auteur Marjet Veldhuis.

woensdag 3 maart 2021

Discounters beinvloeden perceptie retailklant

De komst van een harddiscount supermarkt heeft nadelige invloed op de resultaten van bestaande grote supermarkten. Traditionele retailers kunnen zichzelf beschermen tegen de komst van harddiscounters door meer gemak te bieden en ervoor te zorgen dat hun klanten zeer tevreden zijn.

De invloed van harddiscounters

Harddiscounters (HD) zoals Aldi en Lidl zijn het afgelopen decennium hard gegroeid. Die groei gaat (deels) ten koste van de gewone retailers (GR) als Albert Heijn en PLUS.  

 De komst van een hard discounter (HD) leidt voor gewone retailers (GR) tot:

  • Afname klantaandeel (descreases Share Of Wallet, SOW), door:
  • Iets minder tevredenheid over de prijs (marginally decrease price satisfaction).
  • Minder tevredenheid over gemak (decrease in convenience satisfaction).
  • Versterking van de relatie tussen gemak-tevredenheid en klantaandeel (increase relationship between convenience satisfaction and store satisfaction)
  • Versterking van de relatie tussen winkel-tevredenheid en klantaandeel (increases relationship between store satisfaction and SOW).

Dat schrijven de professoren Auke Hunneman, Peter Verhoef en Laurens Sloot in hun artikel 'The impact of hard discounter  on store satisfaction and store loyalty' dat in december 2020 verscheen in Journal of Retailing and Consumer Services

Voor de gemiddelde winkelketen (GR) pakt de aanwezigheid van een HD dus negatief uit. Het vermindert zowel de winkel-tevredenheid als klantaandeel. Vooral prijsgerichte retailers moeten bang zijn voor een afname van het aandeel van de portemonnee wanneer een HD aanwezig is.

Hoewel de studie zich richt op de detailhandel in levensmiddelen, verwachten de auteurs dat veel van hun bevindingen en aanbevelingen ook gelden voor andere retailers die worden uitgedaagd door goedkope concurrenten, zoals bijvoorbeeld Primark in de mode.

Investeren in klanttevredenheid

Om de aanval van harddiscounters af te kunnen slaan, zouden de traditionele retailers moeten investeren in het vergroten van gemak en tevredenheid. Onder andere door hun sterke punten ten opzichte van harddiscounters te benadrukken, bijvoorbeeld de relatief hoge klantenservice, de kwaliteit van hun producten en hun grotere assortiment. 

Want zo schrijven de auteurs: 'Eerder onderzoek suggereert dat het gevaarlijk is om te veel op HD's te lijken. Consumenten zouden HD's en traditionele ketens moeten zien als complementen in plaats van substituten.'

Er is wel een probleempje volgens de auteurs: 'Onderzoek toont aan dat shoppers in economisch moeilijke tijden (een deel van) hun aankopen kunnen verschuiven naar HD's, waardoor de groei van dit winkelformaat wordt gestimuleerd. Wanneer nieuwe HD-kopers meer te weten komen over de kwaliteit, het assortiment en de winkelervaringen in HD-winkels, zullen ze hun aankopen misschien niet terugzetten naar hun oorspronkelijke supermarkten en in plaats daarvan trouw blijven aan de HD. Dit effect wordt gedeeltelijk gedreven door het feit dat HD's de kwaliteit van hun assortiment aanzienlijk hebben verhoogd en nu ook een selectie van nationale merken verkopen. In feite wordt winkelen bij een HD nu als 'slim' beschouwd omdat ze meer waar voor hun geld bieden in vergelijking met vergelijkbare producten bij traditionele retailers.'

De auteurs merken dat gemak steeds belangrijker wordt en dat tevredenheid steeds belangrijker wordt voor het creëren van loyale klanten.

Kortom, investeren in klanttevredenheid, in retail gaat het dan om aspecten als (gepercipieerde) lage prijs, aanbiedingen, productkwaliteit, vriendelijk personeel, groot assortiment, ruime openingstijden, aantrekkelijke aankleding, extra faciliteiten. nabijheid winkel en aanwezigheid van andere winkels, etc.

Bron: The impact of hard discounter  on store satisfaction and store loyalty, Auke Hunneman, Peter C. Verhoef Laurens M.Sloot, Journal of Retailing and Consumer Services, december 2020.